Hoje começamos aqui sentados, não temos entrada espetacular,
como é normal. Este é o vosso podcast semanal,
agora semanal. Não se esqueçam, um quarto hotel
comigo. Pedro pinto.
É um prazer ter vos aqui. E hoje o tema vai ser compras.
Eu quando comecei como diretor de restauração, já, já lá 25
anos atrás ou 24 anos atrás, uma das coisas que rapidamente
aprendi foi que, em vez de me estar a preocupar com os
resultados no final do mês, tinham me começado a preocupar
antes com as compras que fazia para o departamento.
Uma das coisas que acontecia, aquilo que vocês hoje têm com
uma macro, tudo isso já existia, mas não existia com aquela
dependência. Os hotéis não tinham uma
dependência tão grande como hoje têm com a macro, com o recheio,
et cetera, que é uma dependência boa atenção, não, não é nenhuma
crítica, até porque eles são um dos nossos maiores fornecedores.
O que acabou para acontecer nessa altura foi que eu
rapidamente percebi que uma das coisas que se passava é que, de
facto, preocupávamos muito com os resultados, preocupávamos
muito com as fichas técnicas. Mas depois, ao longo daqueles
meses em que o menu estava a funcionar, por exemplo, as
fichas técnicas não eram atualizadas ou atualizávamos
pouco pronto. Enfim, tínhamos assim uma série
de de de coisas que não não funcionavam tão bem.
Também uma das coisas que que se passava é que no final do mês
havia sempre aquele ao dia 29. Dia 30 normalmente dependia.
Se o mês acabava o dia 30 ou o dia 31, normalmente, naquela
altura vinha sempre uma ordem de cima que dizia assim, não se
compra mais nada e tal, acabou se aí as compras e tal tem que
se gastar, o que há para aí? EE, toda a gente respeitava
aquilo porque era uma questão que estava ligada com os
inventários, que estava ligada muitas vezes com o gastar,
investir mais dinheiro em compras e ver em compras de
última hora, et cetera, et cetera.
Mas a verdade é que anos mais tarde, quando eu comecei, mesmo
de facto, a debruçar me sobre este tema, comecei a perceber
que isso muitas vezes era um grande erro.
Não é porque por vezes não se comprava uma matéria prima.
Imagina o lombo porco, que era relativamente barato?
EE usávamos o lombo no vinho que tínhamos No No congelador.
Ou que tínhamos no ou usávamos uma série de matérias primas que
eram bastante mais caras do que outras, que nós podíamos comprar
mais baratas. Mas com aquela nossa coisa do
fecho do mês, o fecho do mês, e não se gastar mais dinheiro,
como se fosse o que o dinheiro que vocês vão gastar ali naquele
fecho do mês, naqueles últimos dias, fosse fazer a grande
diferença? Eu já sei que muitos de vocês
estão em casa, estão assim a pensar então, mas ele não sabe
que o inventário inicial, mais as compras, menos o inventário
final, dá nos igual ao consumo, eu sei, também sei disso.
Mas o que é que acaba por acontecer?
Muitas vezes, nesta coisa de não comprarmos no final do mês, nós
de facto precipitamos as equipas para gastarem matéria prima, que
não faz grande sentido. Às vezes, nem sempre a matéria
prima é mais cara, mas muitas vezes a matéria prima que não
tem a qualidade que vocês deviam utilizar para os vossos clientes
e também para o vosso staff. Não se esqueçam disso.
Então, das coisas que eu fui ao longo dos anos, que fui criando
muitas ferramentas, outras que fui adaptando às realidades dos
hotéis, para onde? Para onde IA passando, e vou vos
falar de uma especificamente, que é o logbook, que foi algo
que eu desenvolvi com o com o chefe, com o João Rodrigues.
E ao longo dos anos, eu fui criando uma série de ferramentas
e fui tendo uma série de cuidados que eu acho que são
importantes partilhar com vocês. Pronto.
Um dos uma das primeiras ferramentas que que eu comecei a
utilizar foi aquilo que se chama, que é a análise ABC.
Está bem? A análise ABC não é mais nem
menos do que uma listagem de todos os produtos em que vocês
classificam os produtos por importância de valor.
Está bem. Portanto, onde vocês de facto
investem mais dinheiro na compra, não é?
E não nas quantidades. Ou seja, por exemplo, interessa
me. E é mais fácil controlar 1 kg de
lagosta que custa 70 EUR, não é? E é uma lagosta deste tamanho?
Para aqueles que estão a ver no que estão a ouvir nos no
Spotify, pronto, já sabem, têm que usar aí a vossa imaginação,
não dá para não dá para aqui fazer tão bem, portanto, devem
também ver no YouTube. No YouTube também é bem mais
engraçado. Seja como for, vocês contêm esta
lagosta de 1 kg. É muito mais fácil controlar uma
lagosta no inventário e ir lá contá la pesá la controlar.
Se ela existe, como é que ela está do que irmos para as
batatas que estão a 65 cm o quilo, não é?
Portanto, estão a ver quantos quilos de batatas é que vocês
precisam, precisam quase 100 kg de batatas para controlar.
São 2 sacas de 50 ou 3 sacas de 30 para vocês controlarem a
mesma coisa. E, portanto, essa análise ABC é
muito importante. E é curioso porque eu usei a
durante muito tempo, especialmente em operações em
que não tinha controlador de custos ou não tinha ninguém nas
compras, ou a pessoa das compras não tinha uma grande capacidade
por culpa minha, porque não a ensinava.
Não é porque eu dava aulas e não ensinava, não é.
Mas pronto, mas seja como for, então o que é que acaba por
acontecer? Vocês quando fazem essa análise
ABC? Vocês no fundo e podem encontrar
11 o ficheiro de Excel em online.
Portanto, isso são tudo coisas que estão disponíveis.
Quer dizer, não, não, não, não é preciso irem construir uma coisa
XPTO essa análise ABCO, que é que vos permite fazer no fundo,
permite vos dizer assim, se vocês tiverem, por exemplo, 500
produtos que vocês têm no vosso economat, cozinha, et cetera,
permite vos dizer assim, quais são o top 10% de produtos?
Que valem uma grande parte do vosso inventário, a grande
maioria do vosso inventário. Por norma, se vocês estiverem aí
à volta de 500 produtos, vocês vão ver que basta controlarem
ali entre 10 a 20 produtos, controlarem diariamente esses 10
a 20 produtos para controlar cerca de 80% do valor total do
vosso inventário. Portanto, é um princípio de
parede que é aquela regra dos 8020, não é e, portanto, é é
algo que que é relativamente fácil de fazer.
O que é que isto vos permite? Permite vos.
Primeiro, tem uma estratégia de compra para esses produtos, ou
seja, vocês dizerem assim, eu, se só tiver que controlar em 500
produtos, só tiver que controlar 10, não é?
Eu posso ir negociar melhor esses preços, posso ir negociar
melhor os inventários que eu posso ter desses preços, posso
ir negociar melhor a qualidade desses produtos e funcionar
dessa forma. Portanto, a primeira grande dica
que eu vos diria é, utilizem a análise ABC.
É uma coisa que é muito básica em muitas formações que que dou
é das primeiras ferramentas que eu.
Ensino a utilizar porque é uma ferramenta básica que pode hoje
ser feita muitas vezes informaticamente através já do
programa de Compass, et cetera, mas funciona muito bem como
Excel. Portanto é uma coisa que vocês
suportam para lá os dados e rapidamente conseguem fazer
isto. Quem tiver dificuldade depois
manda uma mensagem, seja no, no, no, no.
No YouTube, no Instagram, seja onde for, mandem uma mensagem,
porque eu também tenho gosto em vos, em vos poder ajudar.
Essa é uma das primeiras grandes ferramentas.
Depois uma outra ferramenta que eu também gosto muito de
utilizar é o número de entregas por fornecedor no mês.
E, portanto, isso também é interessante porque vocês muitas
vezes vão perceber que há determinados fornecedores que
estão constantemente a vir entregar coisas ao ao hotel ou
ao restaurante, seja onde for. É óbvio que eu sei que há
operações que diariamente precisam dos produtos, é o
produto fresco. Mas eu vou vos dizer uma coisa,
vocês quando compram uma caixa de tomate hoje, amanhã é mesmo
um tomate cair, vem, não, não vão pensar que vem um tomate
especial de corrida, não sei de onde, porque isso não acontece.
Portanto, vai ser a mesma coisa. Muitas vezes com o peixe, com a
carne, et cetera, é a mesma coisa.
Os produtos são frescos, estão muitas vezes armazenados e,
portanto, seguem no dia a seguir.
Portanto, não é esta história da Ah, eu hoje estou a comprar Oo
peixe fresco, chegou não sei de onde, uma grande maioria das
vezes não é assim. Portanto, o que é que acaba por
acontecer? Onde é que vocês devem ter?
Para que é que serve esta estratégia do número de entregas
para o fornecedor? Primeiro vocês percebem
rapidamente se a organização. Se está a funcionar ou não.
Ou seja, se há muitos pedidos de última hora e, portanto, se há
muitos pedidos de última hora por norma.
O que isso quer dizer é que há stocks que estão mal definidos,
há má organização ou na parte da cozinha ou na parte das compras
e, portanto, estão a ser feitos pedidos muitas vezes.
A Entrega constante, muitos pedidos implica não só em termos
de pegada de sustentabilidade. É.
É muito mais preocupante porquê? Porque há muito mais entregas,
há muito mais coisas a acontecer e, portanto, também não faz
grande sentido. É número de processamento de
faturas, tratamento contabilístico também é muito
mais complexo. A pessoa da economia está
constantemente a sair da sua do seu local de trabalho para ir
fazer receção dos produtos, para ir entregar os produtos EE tudo
o resto. E, portanto, há toda uma série
de pequenas confusões que podem ser evitadas por aí.
Também ajuda muitas vezes a vocês perceberem se pode haver
algo estranho de algum fornecedor, ou seja, porque é
que aquele fornecedor constantemente entrega muitas
vezes? Ou porque é que aquele
fornecedor entrega só uma vez por semana, mas entrega uma
grande quantidade uma vez por semana?
E, portanto, são tudo alertas que vocês podem utilizar.
E quando começam a olhar para para o big Picture, não é para a
grande imagem do do que é, que é a análise a ver se os produtos
que estão lá e o número de entregas pro fornecedor, vocês
começam a perceber que há ali qualquer coisa que pode ser
melhorado. OK, pronto.
Essas são as 2 grandes ferramentas que eu que eu vos
aconselharia já a utilizar. Por outro lado, o logbook.
O logbook foi algo que eu criei acerca de 2012.
Sensivelmente. Foi uma ferramenta de trabalho
que eu criei com o chefe João Rodrigues, na altura, o chefe de
cozinha com com que trabalhava comigo e que eu trabalhava com
ele. Curiosamente, nós também vamos
tê lo aqui numa próxima entrevista de um podcast mais
alargado, em que o João vai falar de uma série de projetos
que ele tem e, portanto, que nós vamos saber aqui.
Não diga em primeira mão, mas vamos saber diretamente para ele
o que é que esses projetos envolvem.
E nós, na altura, criámos o logbook, porquê o logbook não
era mais nem menos. Que uma folha de Excel em que
dávamos entrada das compras diretas do do dia que íamos
fazendo, dávamos entrada das vendas também diretas e fazíamos
uma divisão de uma coisa para a outra.
Portanto, o custo que aquelas compras tinham tido pelas
vendas, pá. Aqueles que são mais puristas,
que já sei que já estão aqui a dizer Ah, mas não é assim que se
calcula o food cost e tal. Eu também sei que não é assim
que se calcula o food cost. A graça deste processo é que
vocês normalmente ali ao dia 1213.
Vocês começam a ter um rácio muito aproximado daquilo que vai
ser o rácio final do mês. Ou seja, em vez de estarem a
aguardar pelo fecho dos resultados, vocês ali ao dia
1213, começam logo a tomar medidas muito práticas acerca
das compras que estão a fazer. Primeiro porque o que é que vos
vai permitir vai vos permitir gerir em melhor as compras face
àquilo que vocês estão a vender. Porque às vezes é uma coisa que
acontece muito nas vossas operações é, continuam a comprar
ao mesmo ritmo e não é um ritmo que estão a vender.
E o que é que fazem? Congelam missemplass utilizam
missemplass? Há se noutras formas que não
deviam estar a utilizar. Está bem e portanto, há aqui uma
perda de não é só do do do de qualidade do produto em si,
porque o do produto depois é congelado e descongelado depois.
Obviamente que as coisas não por norma, não ficam, não ficam
idênticas, apesar de haver certos produtos que até deve ser
feito o caso do peixe para o sushi.
Mas seja como for, o que é que é importante vocês terem na vossa
cabeça? É que conseguem, muito cedo
durante um mês, começar logo a gerir isto de uma forma
metológica. O que é que eu tinha, por
exemplo, nessa tabela, nesse logbook para facilitar a
entrada? Quem é que fazia a entrada das
compras, do valor das compras, era o próprio chefe que cozinha
ou a equipa dele. E é curioso como eles faziam
isso e também faziam a entrada das vendas que iam realizando
eles conscientemente. Ao final de 2 ou 3 meses,
começaram a perceber, pá, este volume de vendas que eu estou a
ter não corresponde ao volume de coisas que eu estou a comprar e
portanto, ajustavam isso. Também depois, para facilitar o
processo, eu tinha também lá uma fórmula condicional que mudava a
célula de cor, ou seja, quando aquilo ultrapassava uma
determinada percentagem, aquilo ficava vermelho, estou a ver e
chamava lhes logo à atenção. E isto é muito curioso porque eu
passei AAA responsabilidade, ou grande parte da responsabilidade
diretamente para a operação, de controlarem as compras que
faziam e de controlarem a forma com que tinham para fazerem a
produção desses ingredientes. Estas são as 3 ideias principais
que eu tenho aqui para as compras.
Havemos de ter outros episódios que vamos falar deste, deste
assunto que vamos continuar a falar, deste assunto que é
fundamental hoje em dia nas operações.
Está bem e, portanto, e continua a ser, principalmente porque nós
temos encontrado Picos de compras, não é?
Portanto, temos Picos de compras que muitas vezes não acontecem,
não estão alinhados com o pico de fatração, está bem e,
portanto, são grandes desafios que nós temos aqui pela frente e
são grandes desafios que vocês, como diretores de hotel, têm que
resolver. É a vossa função ajudarem a
resolver esses problemas. Obrigado até à próxima aqui num
quarto de hotel.