La juste performance, c'est le Podcast qui explore les sciences
humaines appliquées au travail. Marc est dans son bureau, c'est
mercredi, début d'après 12h00. Son manager vient de passer un
passage rapide, debout dans l'encadrement de la porte, veste
déjà sur l'épaule, il lui dit, Marc, le dossier Lefebvre, je te
laisse carte blanche, t'es grand, tu connais le sujet, je
te fais confiance, sois autonome.
Marc Hoche la tête, il est content, ça fait du bien ce mot
là, autonome, ça veut dire qu'on le voit, qu'on lui fait crédit.
Alors il s'y met, il analyse, il arbitre, il tranche, il envoie
un mail au client avec une proposition, il avance et il
fait exactement ce qu'on lui a demandé de faire le lundi matin,
son manager le chope entre 2 portes, le visage un peu fermé.
Marc, t'aurais dû me consulter avant d'envoyer ça au client, on
engage la boîte là, la prochaine fois, fais moi valider.
Et Marc, Ben il reste planté dans le couloir avec ce truc qui
se noue dans le ventre. Pas de la colère, pas vraiment
quelque chose de plus sourd. Parce que le problème c'est pas
qu'il ait fait une erreur. Le problème, c'est que s'il
avait fait l'inverse, s'il avait attendu la validation, on lui
aurait reproché quoi ? De ne pas être assez autonome,
de ne pas prendre d'initiatives, de toujours attendre qu'on lui
dise quoi faire. Alors tu la connais cette
sensation, ce moment où tu comprends que quoi que tu
fasses, tu perds ou le jeu est truqué.
Mais personne n'a l'air de s'en rendre compte, sauf toi dans ton
couloir avec un nœud au ventre. C'est de ça qu'on parle
aujourd'hui, pas de la fatigue au travail en général et pas du
stress, mais d'un truc beaucoup plus précis et beaucoup plus
vicieux. Ce que Marc vit, ça a un nom, ça
s'appelle une double contrainte et c'est pas un concept de
développement personnel sorti de nulle part.
C'est un anthropologue, Gregory Bateson, qui l'a théorisé en
1956. À l'origine, il étudie la
communication dans les familles et il a identifié ce schéma.
Tu reçois 2 ordres contradictoires en même temps,
dans un contexte où tu ne peux ni les satisfaire tous les 2 ni
te soustraire à la situation. Je vous en donne quelques-uns,
sois autonome et fais moi valider.
Prends des risques, mais surtout ne te trompe pas.
Innove tout en respectant le process.
Et évidemment, sois authentique, mais sois sûr de rentrer dans le
moule. Ça te parle ?
Ce qui est redoutable avec la double contrainte, c'est qu'elle
n'est presque jamais formulée comme telle.
Personne ne te dit en face, je veux que tu fasses les 2 choses
incompatibles, c'est plus insidieux.
Les 2 injonctions arrivent par des canaux différents, à des
moments différents et portées par des interlocuteurs.
Parfois différents. Et toi tu te retrouves au
milieu, persuadé que c'est toi le problème, que tu as pas
compris que tu es pas assez agile, pas assez malin, pas
assez quelque chose. Mais attends, parce que ce qui
est vraiment intéressant, c'est quand on élargit le cadre.
Vincent de Gaucheac et Fabienne Hanin, 2 sociologues français,
ont pris ce concept de bateson et l'ont appliqué au monde du
travail contemporain. Ils ont forgé un terme qui, je
trouve, dit tout. Le capitalisme paradoxant ?
L'idée, c'est que ces contradictions ne sont pas des
accidents. Le système lui même a produit
ces paradoxes de manière mécanique par sa construction.
Les objectifs court terme s'opposent à la vision long
terme. L'injonction d'innovation
permanente contredit le respect strict des processus.
On te demande de la collaboration, mais on évalue la
performance individuelle. On veut de l'agilité,
évidemment, dans les structures. Mais celles-ci sont rigides,
c'est donc structurel et c'est ça qui change tout dans la façon
de regarder le problème. Parce que si c'est structurel,
ça veut dire que ce n'est pas un défaut de caractère, ce n'est
pas un manque de compétences, c'est un système d'équations qui
n'a mathématiquement aucune solution et on te demande de le
résoudre avant 19 h en répondant aussi à tes mails.
Mais surtout tu as le droit à la déconnexion.
On demande au manager de courir un marathon avec une physiologie
prévue pour le sprint sans jamais franchir de ligne
d'arrivée car celle-ci s'éloigne toujours un peu plus.
Imagine 8 injonctions impossibles en même temps qui
tirent dans des directions opposées.
Et quand il s'effondre, qu'est ce qu'on lui dit ?
Tu devrais mieux gérer ton temps, tu devrais apprendre à
lâcher prise. Tiens, tu manques peut être de
résilience. Si tu faisais une formation, tu
vois le piège. On individualise un problème qui
est systémique, on fait porter à une personne la responsabilité
d'une équation que personne ne peut résoudre.
Et ça c'est peut être la double contrainte la plus perverse de
toutes. Non seulement la situation est
impossible, mais en plus c'est ta faute si tu n'y arrives pas
et les chiffres bien là-dessus, ils sont assez vertigineux.
Une étude récente. Sur ce qu'ils appellent
l'économie de l'épuisement montre que 71% des Middle
managers aux États-Unis frôlent le burn out. 71%, 7 sur 10, ce
sont pas les opérationnels, ce sont pas les dirigeants, ce sont
les gens du milieu, ceux qui absorbent les contradictions
d'en haut et les traduisent en instruction.
Pour le bas des amortisseurs structurels, c'est le terme qui
est utilisé en France. Le baromètre Ifop MGEN de 2025
le confirme, 82% des managers qui encadrent plus de 5
personnes déclarent une charge mentale professionnelle qu'ils
qualifient d'écrasante. Et une étude d'opinion away la
même année révèle que 80% des salariés ressentent une fatigue
mentale directement liée aux exigences professionnelles.
Et là, on n'est plus dans l'anecdote, on est dans un fait
social massif. Alors qu'est ce qu'on fait avec
ça ? Je ne vais pas te donner les 5
étapes pour sortir de la double contrainte, ce serait une
injonction de plus et franchement, ce serait te
mentir. La double contrainte
organisationnelle, tu ne la résous pas à ton niveau tout
seul. Elle est dans les murs, mais il
y a des choses qui peuvent se passer quand on met le
projecteur dessus, quand on arrête de se cogner dans le noir
contre un mur qu'on ne voyait pas la première.
C'est juste de nommer, ça paraît dérisoire dit comme ça, mais les
neurosciences appellent ça l'affect labelling.
Le fait de mettre des mots sur ce qu'on vit active le cortex
préfrontal et réduit l'activation de l'amygdale.
Concrètement, quand Marc dans son couloir, au lieu de ruminer,
j'ai encore merdé, il peut se dire, je suis peut être dans une
double contrainte et personne ne peut la résoudre.
Donc moi non plus il ne change pas la situation.
Mais il change sa perception, quelque chose se déplace dans la
façon dont il la porte. C'est pas de la magie, c'est de
la Neurobiologie. L'autre piste, c'est un concept
qui vient du psychanalyste Donald Winnicott, et lui,
vraiment, je l'adore winnicott. Parler des mères suffisamment
bonnes, gudennos, pas parfaite, pas défaillante, suffisamment
bonne, et c'est transposable au monde du travail.
Qu'est ce qui est suffisant ? Pas au regard du système.
Qui en demandera toujours plus. Mais au regard de tes valeurs,
de ton intégrité, de ce que tu es prêt à mettre sur la table
sans te perdre. En fait, c'est un recalibrage,
un acte de lucidité qui consiste à refuser de résoudre l'équation
insoluble, à décider que la perfection qu'on te demande
n'est pas un standard, mais plutôt un piège, un piège qui
masque souvent une peur du jugement, la tienne ou celle de
ceux qui te la transmettent. Et puis il y a une distinction
qui peut servir au quotidien, différencier un problème d'un
défaut. Parce qu'un problème, c'est ce
qui bloque, ce qui génère de la souffrance, ce qui appelle une
action et un défaut. C'est ce qui est là qu'on
aimerait bien que ce soit autrement, mais avec lequel on
peut apprendre à vivre aussi et sans s'y épuiser.
Comme un oiseau qui se pose sur un sac à dos, randonné, il est
là, tu peux passer la journée à le chasser.
Ou tu peux simplement décider de marcher avec lui.
Toutes les contradictions que tu vis au travail ne sont pas des
problèmes à résoudre. Certaines sont des défauts du
système avec lequel tu peux choisir de cohabiter, et ce sans
culpabilité, sans t'y Consumer. Enfin, il YA1 3e angle, peut
être le plus inconfortable. Si tu es manager, si tu encadres
des gens, est ce que tu ne transmets pas toi même sans le
vouloir ? Des doubles contraintes à ton
équipe. Soyez créatifs mais respectez la
charte, prenez du recul mais répondez dans l'heure.
C'est pas une accusation, c'est juste une question.
Parce que la double contrainte, elle se transmet par réflexe,
elle descend la chaîne et souvent c'est en la
reconnaissant chez soi qu'on arrête de la propager.
Alors voilà, si tu es fatigué et pas de la fatigue d'une grosse
semaine. La fatigue sourde ?
Celle qui ne passe pas avec un week end ?
Eh bien c'est peut être pas parce que tu manques de
résilience. C'est peut être pas parce que tu
gères mal ton temps ou que tu as besoin d'une formation en
gestion du stress ou que tu as pas assez écouté de podcasts.
C'est peut être parce qu'on te demande des choses
physiologiquement, logiquement et humainement impossible à
tenir en même temps et que personne te l'a jamais dit comme
ça aujourd'hui. Si tu veux, essaie un truc,
juste un. Identifie une double contrainte
que tu vis en ce moment, ça peut être au travail, ça peut être
dans ton sport, ça peut être avec ta famille, avec tes amis,
dans les relations et pas pour la résoudre ou pas pour en faire
un sujet de réunion mais juste pour l'avoir pour la nommer et
observe ce que ça change de ne plus croire que tu es
responsable d'une équation qui n'a pas de solution et c'est d'y
mettre des mots dessus, c'est peut être rien.
Ça semble banal mais c'est peut être le début de quelque chose.
En tout cas c'est peut être le début de la juste performance.
C'est la fin de cet épisode. Si quelque chose t'a parlé a
fait écho à un vécu ou t'as fait penser à un ami, un collègue ou
un proche, c'est probablement que ça mérite d'être entendu par
quelqu'un d'autre aussi. Alors partage abonne toi et si
tu veux aller plus loin et retrouver des formations qui
prolongent ce qu'on vient de partager.
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En attendant, on se retrouve la semaine prochaine.