Certaines conversations créent des déclics.
Je suis Agathe molinar, entrepreneure passionnée,
toujours en quête de ce qui est clair, questionne et donne de
l'élan. Take off est un podcast
explorateur. Ici, je cherche à comprendre des
parcours, des idées, des métiers, des intuitions, des
risques, des technologies, des émotions.
J'explore pour créer de la conscience et de la clarté, mais
aussi réveiller l'envie, la force et l'audace de faire.
J'espère créer ces déclics et je vous propose à chaque
conversation de faire décoller votre regard, vos choix et votre
manière d'avancer. Si vous avez-vous aussi, envie
de booster votre vie, abonnez vous à taïkov.
Sur votre plateforme d'écoute, vous serez informé en direct de
la sortie des nouveaux épisodes. Aujourd'hui, j'ai le plaisir de
recevoir Marc Cossanel, cofondateur de Gonote Go notes.
C'est une marque proposant des produits alimentaires bio et
gourmands, à base d'oléagineux. Ce sont des beurres de
cacahuète, des pâtes à tartiner, des purées d'oléagineux.
La MARQUE est née il y a plus de 10 ans.
Entrée en grande distribution est devenue une référence sur
son segment. C'est une marque qui a connu une
forte croissance, qui s'est installée dans de nombreuses
enseignes avant d'être revendue. Ce qui m'intéresse, c'est pas
simplement de l'histoire de la marque, c'est de comprendre ce
que ça signifie vraiment concrètement d'entrer en grande
distribution quand on est une jeune entreprise, comment est ce
qu'on en apprend les codes, quels sont les enjeux réels,
quel impact ça a sur sa société ?
Et finalement, qu'est ce que cette expérience transforme
pendant et après ? Parce que je crois qu'on
comprend rarement vraiment comment elle fonctionne quand on
est de l'autre côté. Salut Marc.
Salut, salut Agathe. Je suis ravie de te recevoir
aujourd'hui. Euh.
Moi, je suis fascinée par ce que vous avez fait avec gonote.
Je suis fascinée parce que je trouve que c'est toujours très
compliqué de lancer un produit. Mais ça me parait peut etre
parce que je maitrise un peu plus le sujet mais ça me parait
moins compliqué de lancer un produit en DNVB ou ou juste B to
c un peu classique tu vois genre distribution dans des dans des
points de vente conceptor ou autre que en grande distri.
Alors tout à l'heure tu me disais oui attention c'est pas
n'importe quelle grande district, et cetera.
Enfin c'est quand meme de la grande distribution gonnet et ça
me fascine parce que je trouve que on a l'image de ces marques
foot. Enfin pour moi la grande
district c'est Danone, Nestlé. Des très grosses boites, des
gros mastodontes. Et puis il y a évidemment
l'exemple que tout le monde prend de Michel et Augustin qui
fait rever parce que Marc hyper sympa, hyper incarné qui s'est
fait une très très jolie place. Mais en fait des Michel et
Augustin il y en a un pour des milliers qui n'ont pas réussi à
finalement à prendre la place. Quoi.
Et vous vous avez réussi ? Donc je trouve ça dingue et du
coup je suis ravie d'en parler avec toi.
Mais avant juste qu'on explore ce qu'est cette folie de la
grande distri et tout ce que ça implique, est ce que tu peux
juste me donner un peu en quelques minutes, me me donner
un peu le contexte ? Enfin pas le contexte mais le
cadre Go not quoi, qu'est ce que c'est ?
Quand est ce que vous avez lancé et où où vous en êtes au au
moment de la vente ? Tu vois un peu la Big Picture
pour qu'on se rende un peu compte enfin où où vous en étiez
pardon enfin tu vois au moment où vous avez vendu un peu la Big
Picture pour qu'on se rende compte un peu de de ce qu'était
et bonote, c'est ce que c'est aujourd'hui.
OK, bien sûr. Donc, on a démarré réellement en
2016. C'est un projet qui a démarré
dans la cuisine. C'est raïssa, donc mon épouse
avec qui j'étais associé. Donc on est 2 2 fondateurs de la
société. Et c'est un projet qui a démarré
de façon très pragmatique et terrain, puisque c'est né d'une
envie de raïssa de mieux s'alimenter et de comprendre ce
que contient les produits qu'elle achète.
En magasin et c'était à au début de du mouvement avec qui s'est
qui s'est créé avec Yuka, qui permettait de scanner, qui
permet de scanner les produits et donc de comprendre la
composition des produits. Et donc elle a commencé à
fabriquer des bars parce qu'elle voulait faire des produits pour
ses collations sportives. Donc pour elle, pour elle.
Pour vous quoi ? Ouais.
C'est ça tout à fait pour elle. Et puis elle a amené ses bars à
la salle. De sport dans laquelle elle
allait. Et puis son entourage s'est
intéressée à ce qu'elle mangait. Et puis donc ça, ça a démarré
comme ça donc je vais faire 1 1. Une avance rapide donc gonote ça
a duré 10 ans l'aventure pour nous en tout cas.
Et gonote, on pourrait le définir comme une comme une
marque spécialiste du fruit sec, de la transformation du fruit
sec en a purée de lait agineux. En pâte à tartiner riche en
fruits secs, on mettait toujours cette notion riche en fruits
secs, parce que c'est là qu'on se démarquait des autres pâtes
tartinées du du secteur. Et sans cochonneries.
Et sans cochonneries, voilà. Et le slogan 100% naturel C'est
0% cochonneries, puisqu'on évitait tout ce qui était sucre,
tout ce qui était conservateur, tout ce qui pouvait être
texturant, et cetera. Donc les fruits secs déclinés en
différentes gammes, purée de la gineu, pâte à tartiner.
Puis ensuite on est allé sur les produits gourmands, confiseries,
glaces. Et puis des produits
fonctionnels type barre barre énergétique.
Voilà donc la société, elle a été revendue.
On l'a cédée en 2024 au groupe NRDC.
Et quand on l'a cédé gonot, c'était à peu près 4000000 de
registre d'affaires, une vingtaine de salariés et on
était présent sur toute la France, donc en grande
distribution spécialisée bio, puisqu'en France, on a 2
circuits de distribution qui se regardent un peu en chien de
faïence, la grande distribution qu'on connait.
Quasiment tout le monde, Auchan, Carrefour, Leclerc et cetera et
la grande distribution spécialisée dans la les produits
biologiques. Puisque nous on était une marque
de certifiés, tous nos produits étaient certifiés bio et donc là
on a Biocoop, l'avicla, naturalia, ces enseignes là.
Donc on était présent dans l'ensemble de ces dans
l'ensemble de ces enseignes en France, on était aussi présent à
la en Allemagne, dans une enseigne équivalente à Biocoop.
Mais en Allemagne et puis sur les 2 dernières années aussi, on
avait réussi à développer le marché asiatique, la Corée du
Sud notamment. Très fort, OK.
Voilà intéressant. Donc en gros, c'était il y a 10
ans, mais vous, l'aventure c'était 8 ans. 8 ans pour passer
de 0 à 4000 ans. Quand ?
Même c'est ça. Donc ça allait très vite.
Donc la première année, c'était vraiment de l'Hybridation dans
la cuisine. Moi, quand raïssa faisait ça
dans la cuisine, j'avais encore une.
J'étais encore salarié dans une dans une start-up lyonnaise du
voyage. Et puis en fait, voyant que les
produits, ils étaient appréciés par autre que la famille et les
amis. Donc c'est à dire que et il y
avait du repeat, c'est à dire que les personnes qui lui
commandaient des produits, Ben les recommandaient derrière.
Donc on sentait qu'il y avait quelque chose, qu'il y avait
une. Il y avait une envie de Ben, de
de manger des produits, de d'acheter des produits dont on
sait l'origine. En terme de fabrication, mais
aussi la composition et et donc en fait c'est un peu les voilà.
Et bon alors ça c'était c'est un peu la la base de tout, c'est
que nous on on alors le côté sain.
On n'a jamais revendiqué nos produits, qu'ils qu'ils allaient
apporter telle ou telle chose après de de façon concrète, de
par la la composition de nos produits, les les oléagineux.
Sont des produits qui vont apporter des protéines et des
bonnes graisses. Voilà de façon très générale,
très généraliste. Et si on les dénature pas avec
du sucre et de la, de la graisse ajoutée, et cetera, on va être
quand même sur des produits nutritifs.
Donc c'était là-dessus qu'on qu'on revendiquait le le
l'aspect sain de nos produits. Et ensuite il y avait vraiment
la gourmandise. Parce que raissa pour la petite
histoire, donc on s'est rencontré aux États-Unis pendant
nos études. Elle s'est formée en psychologie
puis après on a on a décidé de venir vivre en France après
avoir vécu un peu aux États-Unis et en France.
Elle était elle était amoureuse de la pâtisserie donc elle a
fait 1CAP pâtisserie. Elle a fait ensuite un enfin
différents diplômes en pâtisserie et c'est vrai que la
gourmandise était quelque chose qu'elle voulait qu'elle voulait
avoir dans ses produits. Et puis en plus c'était souvent
les produits sains, c'est un peu punitif et donc en fait on les
mange parce que enfin je vais pas parler des fruits et légumes
mais plus les produits transformés.
Oui, ton dessert sain en fait tu le manges parce que tu veux un
dessert on. Trouve qu'il manque quelque
chose. Moi ça manque un peu de goût, un
peu de personnalité et donc l'idée c'était vraiment d'avoir
quand même quelque chose qui qui soit, qui soit plaisir à manger.
Après c'est très subjectif hein le goût.
Mais bon la preuve en est quand même.
On a les produits ont plu à à un certain nombre de personnes et
et donc c'est pour revenir à ça l'aspect l'aspect goût.
Plaisir était très important parce que tu peux faire un très
bon marketing, un très bon, un très bon pitch de vente.
Le consommateur va l'acheter une fois mais après ça reste de
l'alimentation. S'il a pas aimé Ben il va pas le
racheter une 2e fois. Voilà le marketing ne fera pas
racheter donc l'aspect goût était vraiment très très
important pour nous. Et alors, à quel moment vous
décidez que. La grande district en tout cas,
la distribution, enfin en tant que ça devient 1 1 sujet
stratégique, c'est à dire à quel moment toi tu te dis, bon
raïssa, elle fait ses barres, s'appelait slash mon job, on
s'associe en fait, on monte une boîte et parce qu'on va
développer ce produit là et on va pas le développer.
Parce que vous avez choisi de le faire en grand district, vous
avez choisi d'industrialiser le truc.
En fait, vous auriez aussi pu vous dire, bah je dis n'importe
quoi, on on ouvre une petite boutique à Lyon qui va vendre
tous ces produits de manière très artisanale.
Enfin ça aurait pu être. Une autre approche, pourquoi
pas ? C'était quoi ?
C'était une question d'ambition. C'était une question de d'avoir
envie d'aller se frotter à ce secteur là.
À quel moment ça s'est fait ça alors ?
Il y a plusieurs choses, tu as parlé en introduction que on
aurait pu être une marque DNVB la distribution via Internet qui
en plus à cette époque là 2016 c'était vraiment l'explosion des
marques DNVB. En fait, pour moi, c'était
l'inverse. Ça me paraissait très compliqué
de se développer sur parce qu'en fait on est dans un business de
de volume. Ah, c'est quand même des
produits. Ah oui pour votre produit, moi
je pensais pas forcément à votre produit le côté DNVB.
J'avoue venant à la base du Web, ça ça me paraît plus facile
parce que je connais les codes. Mais effectivement non, là là
vous avez effectivement besoin de.
Enfin c'est. J'avais besoin de volume et
après sur le alors faut savoir que pendant un an on était
exclusivement. Bah forcément on a.
On a fait nos preuves en fait en ayant un.
Moi, un site internet, c'était bien les ventes croissées de
mois de mois en mois. Et donc quand même avec le site.
Quand même avec le site OK, c'était quand même aussi.
C'était un moyen pour. Bah les les premiers clients qui
voulaient acheter à Aïssa un petit peu de de quand même de
commencer à à à avoir une image professionnelle, une
présentation. Sérieuses du produit de la
marque, et cetera, ce truc. Des commandes parce que
j'imagine que sinon ils recevaient des commandes par
WhatsApp, ramènent les barres à la salle quoi.
Pour aussi avoir un flux entrant sur les commandes.
Et puis après aussi bah après on bénéficiait du bouche à oreille
donc donc donc il fallait quand même une plateforme, une
plateforme site internet pour pour capter ce ce ce flux
entrant et ce bouche à et ce bouche à oreille là.
Et puis aussi on avait aussi c'était le début, pas le début D
Instagram mais Instagram commençait à.
À bien se développer en France, notamment avec les les premiers
influenceurs, micro influenceurs qui à l'époque, si on leur
dotait des produits, parlaient, parlaient des produits s'ils les
appréciaient. Et je me souviens que en fait,
on a eu un déclic. En fait, c'est comme un, c'est
comme un feu, c'est il y a eu une étincelle, on a envoyé des
produits à un influenceur et en fait ça nous a généré dès qu'il
en a parlé, dès qu'il a posté, on a eu je sais pas, on a eu
pour nous, c'était énorme, on a eu 50, 60 commandes dans dans
les 2 h et en fait. Et de là ça n'a jamais ça s'est,
ça a pas été un feu de paille, c'est à dire que ça a été
l'étincelle qui a qui a. Boule de neige quoi.
Voilà boule de neige et on a c'était une petite étincelle et
sur laquelle on a soufflé pour que ça se transforme en flamme
et en en vrai feu. Et donc ça pendant pendant un
an. Site internet.
Et puis à un moment donné quand même, on on voyait bien que pour
attirer plus de monde, il faut quand même avoir des moyens,
faire l'acquisition, et cetera. Et nous, on avait vraiment
l'ambition d'être bootstrapet en tant que qu'entreprise, on est
sur un modèle quand même. Donc bootstrapet, c'est
autofinancer, autofinancer on. Voulait vraiment avoir
l'autonomie complète dans notre développement et comment,
comment on allait développer cette marque, les produits qu'on
voulait sortir, qu'est ce qu'on mettait dans les produits, et
cetera. Et pourquoi je te disais ça
parce. Que tu te dis, tu te dis en gros
on a, on a ces, on a ce mec qui parle de nous et fait enfin
plein de commandes. Effet boule de neige là
j'imagine parce que les 50, 60 personnes qui ont commandé dans
les 2 h, ils ont goûté, ils ont trouvé ça trop bon, ils en ont
parlé à leurs pattes. Enfin le bon produit là pour le
coup qui fait que t'as de la fidélité, t'as de la Ouais OK
c'est ça là on. Était sûr, on était sûr qu'on
tenait quelque chose. Sauf que là vous vous êtes dit
il faut c'est quoi le Next, quoi faire ?
Connaître et donc le faire connaître en ligne pour pour
gagner plus de clients, il faut des moyens.
Donc comme je t'ai dit, on voulait développer la boîte de
manière organique. Et puis à un moment donné aussi
l'alimentaire. Ben les gens ils achètent les
produits qu'ils aiment quand ils vont acheter leurs pommes, leurs
salades et leur jus de fruits et que sais-je.
Donc il fallait être là où ces clients qui achetaient en ligne
vont faire leurs courses. Donc comme nos produits dès le
départ, ils étaient labellisés bio.
Pour nous, le le réseau qui nous paraissait le plus pertinent,
c'était le réseau de la grande distribution spécialisée bio.
Et pour le coup, on avait une vision très très claire de
comment on allait pouvoir se développer sur ça, c'était
d'aller voir les magasins un par un, déjà dans la à Lyon et dans
la région, dans la région Lyonnaise.
Parce que on pouvait quand même apporter une preuve de concept
via des chiffres et via une clientèle et via des produits
déjà en place, un packaging en place, une marque en place.
Aussi une page Instagram, une page Facebook à l'époque encore
et Facebook comptait un petit peu qui montrait qu'il y avait
une audience pour ces produits là et donc en fait c'était une
preuve de une preuve de de concept qui avait une clientèle
et donc on a réussi à convaincre.
Je me souviens c'était le la vie claire de Rockefeller dans le 8e
à grange blanche. On s'en souvient.
Toujours des programmes qui qui nous a dit Bah écoutez Go hein,
moi je vous, je vous fais rentrer et.
Donc voilà, c'est c'est comme ça en fait qu'on a mis le pied dans
la grande distribution et c'est vraiment pour nous.
Ça nous paraissait être le chemin le plus facile par
rapport au mode de développement qu'on souhaitait organique,
monter à l'échelle, une montée à l'échelle progressive parce
qu'en fait, dans la grande distribution, je rencontre
d'autres entrepreneurs maintenant où j'en ai eu
rencontré qui tout de suite en fait disent Ah j'ai un, j'ai un
produit, je veux être référencé dans tous les Carrefours de
France. Tout de suite en fait, ça marche
pas comme ça et je pense qu'il enfin de mon point de vue, il
faut-il faut pas. Il faut pas penser comme ça
parce que passer tout de suite sur une plate forme logistique
qui distribue des centaines voire des milliers de magasins,
en fait, faut être prêt derrière à assurer la production, la
logistique, la qualité. Parce que là vous devez sortir
entre le premier et le et le millionième produit que vous
fabriquez, il faut que la qualité soit égale, et cetera
donc. Voilà ce ce ce mode de
développement nous paraissait être le plus cohérent et le plus
simple aussi pour faire pour générer du chiffre d'affaires
rapidement en fait, parce que l'ambition c'était d'être
rentable, pas à 10 ans, mais être rentable dès la première
année, même si on faisait peu de chiffre d'affaires.
Mais être rentable et en fait monter crescendo comme ça.
Donc en fait assez rapidement tu t'es dit OK, là ça devient une
boîte, il YA1 potentiel. Toi, toi t'es entrepreneur au
fond de toi depuis toujours j'imagine.
Et ça aussi, Ah ouais, tous. Les 2 et du coup en gros le
petit truc là qui le petit feu qui s'allume.
Justement dans le ventre. Et qui fait que on se dit on y
va. Mais tu vois, ce que tu
m'apprends, c'est que on peut aller justement voir ces
magasins en One to One. Moi je pensais qu'elle passait
que ces boutiques, enfin que ces ces ces ces surfaces passaient
forcément par une centrale d'achat et qu'il ne pouvait pas
forcément sourcer des produits en direct.
Donc spontanément, j'aurais été cet entrepreneur qui aurait
pensé qu'il fallait forcément aller voir la plateforme.
Enfin le je sais pas la centrale d'achat de la vie claire pour
pouvoir être référencé chez la vie claire en fait non.
Tu peux aller voir la petite boutique entre guillemets du
coin et de manière indépendante peux lui proposer tes produits.
Alors de manière-là, je peux parler de manière certaine.
C'est autant la grande distribution spécialisée, autant
la grande distribution classique dans les rayons, ils ont une,
ils ont une part. Ils accordent une part pour les
produits on va dire qui qui en direct hein.
Locaux et locaux notamment notamment.
Bah chaque, chaque région quand même souhaite mettre en avant
les spécificités ou les producteurs locaux, que ce soit
le le jus de pomme, les glaces que sais-je, voilà le petit
fromage et même les produits transformés.
Donc oui oui tout à fait, il y a, il y a en fait, je pense que
c'est le levier le plus facile. Pour rentrer dans pour mettre un
pied dans la grande distribution, commencer à
comprendre comment ça fonctionne, la négociation, les
exigences logistiques aussi, comprendre la dynamique rayon,
c'est à dire que un produit on le met en rayon.
Après le consommateur il va pas, enfin ça va pas se vendre tout
seul. C'est c'est une première partie
du travail qui qui qui est faite, c'est le mettre dans le
rayon et après faut le faire sortir du rayon.
Et donc c'est là qu'on est une nouvelle marque, on comprend.
Bah il faut être présent, il faut faire de la dégustation.
Donc la première année j'ai j'ai alors ça, c'était moi qui m'en
occupais. J'ai fait beaucoup de tournées
magasin pour faire la dégustation, pour faire
connaître les produits, parce que parce que nouvelle marque on
a les curieux, on a toujours les curieux qui veulent Ah une
nouvelle marque, nouveau produit.
Tiens je vais goûter et puis après on a les personnes qui une
grande majorité qui ont leur marque sur.
On n'était pas les premiers à faire par exemple de la purée
d'amande ou du beurre. Cacahuète by Zoé, incroyable.
Donc merci. J'en ai encore mangé ce matin,
vraiment très très bon. Merci.
Et donc donc souvent on Aya quand même une grande majorité
on a nos classiques, je connais cette je connais cette marque et
je je vais pas trop changer et donc il faut-il faut faire
goûter, faut faire goûter son produit pour Ben.
Petit à petit que ce ce client là qui est pas encore
consommateur de nos produits et Ben peut être un jour il y a une
promotion a une promotion en rayon ou bien tout simplement
parce que il a goûté et là il est convaincu et Ben il va se
convertir vers vers notre marque au lieu de son de son ancienne
marque. Et là-dessus alors là j'ai 1000
questions avec ce que tu viens de me dire mais là-dessus par
exemple donc. Une boutique, enfin, combien ?
Vous avez mis combien de temps avant d'en avoir d'autres déjà ?
Alors nous on a quand même, c'est un peu une aventure
extraordinaire hein, je vais pas je je je vais pas le le le le
cacher. Et des fois on parle souvent de
la, il y a eu un aliment de planète assez assez intéressant
pour nous. C'est que quand on est arrivé en
magasin, donc c'était il y avait le les la demande pour les
produits biologiques. Explosé, très forte croissance
du marché. Bon timing quoi.
Bon timing, beaucoup de magasins qui s'ouvraient donc je prends
l'exemple de Biocoop, mais il y a aussi la vie claire.
Je crois que de mémoire, quand il y a 10 ans en arrière, quand
on commençait, il y avait 4 magasins Biocoop, aujourd'hui il
doit y avoir 20530. Tu parles à Lyon, je parle à
Lyon, mais ce que je dis à Lyon, ça vaut pour Paris, ça vaut pour
un peu partout, un peu partout en France donc.
Déjà, on était sur le moment où il y avait une vague, une
dynamique très forte chez les distributeurs, chez les
enseignes, d'ouvrir des magasins parce que à forte demande, et
cetera. 2e, 2e axe pour nous qui a été, qui était un axe de
développement. C'était produits locaux, donc on
avait senti qu'il y avait, il y avait une, c'était un peu le
voilà. Il y a depuis quelques années,
il y avait la la, la vague un peu made in France, la tendance
made in France. Et nous, tout de suite, sur le
packaging, on a dit, il faut que on mette l'écusson fabriqué à
Lyon. Mais ça, ça, ça, c'est génial
pour commencer à Lyon. Mais ton but étant d'être
partout en. France.
Alors ce qu'on voulait, c'est que ça soit localisable, c'est à
dire que je suis à Nantes, mais en fait Lyon je vois où c'est.
Alors que quand je mets fabriqué en France, en fait c'est la
France quoi. Alors que Lyon je visualise
exactement. Moi j'habite à Brest, je
visualise exactement, c'est plus concret.
Voilà, je visualise exactement la distance, la distance.
Donc on voulait vraiment mettre ça en avant la fabrication à
Lyon. Et puis donc il y avait ces ces
et la 3e, la 3e tendance forte. Je crois que un an après que
l'on se lance, il y a yucca qui arrive et là yucca pour nous.
Bah c'était aussi du pain béni parce que parce que les
consommateurs commencent à comprendre ce que nous on essaie
de faire comprendre, c'est à dire Bah écoutez là vous achetez
un produit. Y a 20 ingrédients alors que 4
suffiraient. Oui, ça vous a aidé à faire de
l'éducation malgré tout. Vous étiez sur des oléagineux
qui sont forcément gras en fait, juste de base et alors ça a peut
être évolué. Moi j'utilise plus trop yucca
mais mais. YA1 moment où en fait, à partir
du moment où c'était gras, on te donnait une mauvaise note.
Oui, c'est c'est ce qui n'avait pas de sens.
On sait bien que le beurre c'est gras en fait.
Enfin c'est là, c'est pareil sur du beurre de cacahouète quoi.
Oui, on. Avait alors certains produits,
ils les ont très vite pour pour certains produits oléagineux,
ils les ont très vite, ils ont très vite ajusté leur score.
Après nous, dans le réseau spécialisé bio, je je pense
qu'on a un consommateur qui est quand même plus.
Ça coûte plus cher qu'un de faire ses courses en magasin
bio. Donc ça veut dire que c'est des
c'est des consommateurs qui accordent une part plus
importante de leur budget total à l'alimentation, parce que pour
eux, l'alimentation c'est important d'un point de vue
santé. D'un point de vue
environnemental. Et donc voilà, ils sont plus
éduqués sur les produits, la composition donc.
De façon très très générale, Yuka a permis pour nous de bon.
Je leur fais beaucoup de plus à yuka.
Mais voilà a permis a permis en fait de de de faire passer le
message sur voilà consommateur reprenait le pouvoir sur les
étiquettes et ce qui ce que contient ce que contient le
produit que vous achetez. Et puis après, en réseau, le
réseau que l'on a dressé, on était quand même sur un réseau
où le consommateur est plus est quand même de base, plus averti.
Et donc voilà, c'était ces. Ces 2 éléments font que.
Ça ? Ça, ça, ça a embrayé derrière.
Mais justement là, pour revenir à ma question, tu disais en gros
j'étais très présente dans les rayons, j'ouvre cette première
boutique, je suis très présente dans les rayons parce qu'il faut
faire goûter pour faire découvrir.
Moi je sais pas. Alors YAYA2 visions tu sais.
Alors moi je suis très optimiste pourtant mais mais je suis quand
même. Commenter plusieurs boîtes donc
toujours une vision assez claire quand même ce qui se passe,
c'est à dire concrètement tu passes ta journée dans le rayon,
tu fais peut être goûter, je dis n'importe quoi à 100 personnes
dans le truc sauf que sur 100 t'en as peut être 3 qui vont
gentiment acheter, peut être un peu pour te faire plaisir au
début. En fait, ça prend combien de
temps avant de développer cette clientèle là dans une boutique ?
Et surtout t'en as ouvert combien des boutiques ?
En combien de temps ? C'est vrai que je me rends
compte. J'ai pas répondu, j'ai pas
répondu à la question initiale en fait.
Donc en en local on est rentré donc chez la vie claire.
Alors nous on a la chance parce que la vie claire, leur siège
est à Lyon, c'est une, c'est une, c'est une balonnaise et
Biocoop c'est les 2 premiers, 2 premières enseignes dans
lesquelles. Nous sommes on.
Est rentré dans des magasins, mais après ces magasins alors ?
La vie claire, on a un schéma qui est soit ce sont des ce
qu'on appelle les magasins intégrés, c'est à dire qu'ils
appartiennent à l'entreprise, l'enseigne.
Et puis après on a les magasins franchisés sur Lyon, la plupart
ce sont des magasins intégrés donc rattachés au siège.
Donc les les managers des des magasins sont des salariés de la
société et donc en fait ils se parlent beaucoup entre eux donc.
En fait ça, ça a marché tout de suite dans un magasin, on est
rentré dans c'est un intégré. Ça ?
A cartonné. Je crois que au bout de 2 jours,
ils nous repassent commande et c'était un petit peu
extraordinaire pour eux, pour pour des produits locaux, et
cetera. Donc en fait, ils font passer le
mot, ils font, il fait. Le manager du magasin fait
savoir au responsable réseau de la région Lyonnaise, Bah cette
marque je pense, ça vaudrait le coup que les autres magasins.
La référence est là tout de suite.
Je crois que dans la semaine suivante bon on A2030 magasins
qui nous commande mais alors là très bien génial mais par
contre. D'ailleurs, la prod alors, ça va
encore ? On est arrivé, on avait.
On avait donc on avait pris déjà un premier.
On avait donc on était sorti de la de la maison.
Là déjà, on avait un premier petit atelier à à Saint Priest
et on savait qu'on était en on. Avait très rapidement vous êtes
sorti de la cuisine ? Quoi ?
Oui oui, parce qu'en fait, il fallait quand même déjà un se
faire labelliser bio, certifier bio.
Il y a des contraintes alors nous on n'avait pas des
contraintes alors on a des contraintes d'hygiène à
respecter. Ce qu'il appelle HACCP, c'est
des normes pour l'alimentation mais comme nous c'est des
produits secs, c'est moins contraignant au niveau il y a
pas forcément besoin d'avoir une certification hygiène comme si
vous transformiez des produits carnés, viande, laitage et
cetera. Mais quand même.
On avait prévu forcément on avait alors on avait une vision.
Pas prudente mais réaliste de ce qu'on pouvait faire.
Donc on avait quand même prévu des investissements et un
atelier qui nous permettait quand même de pouvoir
approvisionner jusqu'à 506100 magasins.
Ouais mais en fait on avait oui oui.
Après il faut à moi aussi. Il faut aussi faire un avoir un
petit peu. Un peu, un peu de fois, on va
dire en son projet. Parce que parce que si on
investit trop peu, bah en fait, on avance pas, on avance pas.
Voilà. Donc il fallait quand même tout
de suite investir dans un dans un outil qui est un petit outil,
hein ? Soyons clairs, c'était 20 m²
l'atelier, hein, mais en tout cas, qui nous permettait de de
de suivre les prévisions. De croissance et de production
qu'on envisageait donc ces 30 magasins.
Bon on a pu les approvisionner hein.
Voilà. Et puis en fait la, ce qui s'est
passé avec la vie claire, la même chose s'est passée avec
Biocoop. Sauf que là Biocoop on est sur
une enseigne qui est différente, y a pas du tout de magasin
intégré, c'est que des franchisés, mais les franchisés
ils ils s'entendent bien entre eux, donc en fait ils se parlent
et et donc très vite ça s'est su Ben ce produit là.
OK, ça marche. Et puis après ils voient bien
aussi chez la concurrence ce qui ce qui marche, et cetera, et
donc très rapidement, très rapidement.
Ils veulent-ils veulent les produits qui qui fonctionnent.
Mais là, t'es toujours pas dans les centrales d'achat, t'es
toujours en. Ça, c'est la première année,
première année, donc on se développe.
Stratégie de l'escargot, c'est à dire que on commence par Lyon et
puis après quand on a, quand on est dans tous les magasins de
Lyon. Et et alors ?
On parle beaucoup des enseignes mais on n'excluait pas non plus
tout ce qui était les magasins indépendants donc ils sont pas
sous enseigne. Et puis il y avait aussi la la,
une forte tendance sur le vrac. Je sais pas si c'est quelque
chose qui te parle des magasins vrac qui ouvraient et cetera
donc. Mais vous, vous faites pas de
vrac ? Non, on faisait pas vrac, mais
ça faisait sens d'y être parce que souvent ils, c'était des
magasins qui proposaient que des produits certifiés agriculture
biologique et puis. Et puis ils voulaient des
produits qui fonctionnent, ils en avaient entendu parler.
Et cetera donc donc. Une fois qu'on avait fait tout
Lyon, Ben on s'est dit Ben on va faire la région, la région, et
donc après on a, après avoir fait la région, Ben on va aller
sur le sud, Marseille, Nice, et cetera, et cetera.
Et puis donc on est monté la première, la première, le
premier référencement qu'on a eu, il est arrivé très vite et
c'est avec Biocoop. C'était c'était, c'était je me
souviens très bien, c'était en juillet ou juin, avant les
vacances 2018 ou 2019, et il y avait une.
Il y a une il YA1, organisme géré par la région qui qui qui
promeut la filière agricole agriculture biologique sur la
région et donc ils organisaient des rencontres acheteurs et là
c'est une rencontre Biocoop et j'arrive et la responsable de
l'association me dit Ah l'acheteur Biocoop Il veut vous
voir, il a il a vos produits en Tete, et cetera, et cetera donc.
Et en fait on est tombé sur un timing où l'acheteur là aussi
quand je dis des fois enfin c'est.
On était vraiment sur une vague. L'acheteur cherchait un beurre
cacahuète parce qu'il avait détecté qu'il y avait une forte
tendance naissante sur la cacahuète.
De plus en plus de de personnes, de de consommateurs
recherchaient des beurres cacahuète parce que la cacahuète
était recrédibilisée d'un point de vue nutritionnel, parce que
nous on a. Au début, on a un peu lutté
comme on présentait le beurre cacahuète, parce que on va dire,
la reine du rayon, c'était l'amande.
Et la cacahuète, c'est un peu le parent pauvre.
L'amende bénéficie d'une très belle image, et cetera, mais la
cacahuète a une image dégradée parce que on a.
La la Quéquette. De comptoir salée, grasse, et
cetera, les cacahuètes américains qui sont sucrés,
voilà. C'est bon, mais nous d'ailleurs.
On s'est inspiré aussi de beurkékayquette américain qui
était 100% 100% cacahuètes comme le nôtre et donc et donc
tendance tendance naissante et et donc il cherchait, il
cherchait un produit, et notre produit en fait correspondait
exactement à ce qu'il voulait. Et et donc là on rentre, on
rentre pas tout de suite au niveau national, il nous met en
test très vite à alors nous on était à fond, on voulait très,
on voulait vite, vite. Battre le faire tant qu'il était
chaud, donc on a dit non, mais nous on est prêts quand vous
voulez. Y aller.
Toi, tu t'étais rassuré sur le fait que quand tu implantais ça
sortait. Donc en fait je.
Enfin je veux dire, tes produits tu le mets en rayon, ils se
vendent quoi ? Ah oui, dans mon discours
commercial, j'étais très prétentieux on va dire.
Ils disaient non mais vous inquiétez pas, ça va se vendre
c'est sûr. Regarder regarder mes stats de
regarder les stats de vente dans tel et tel magasin parce qu'ils
regardent beaucoup. Il y a une stat en en en
distribution qui est regardée alors.
En Auchan, Carrefour je je serai pas exactement mais en tout cas
je pense que c'est la même chose, c'est la c'est la
rotation, c'est ce qu'il appelle les ventes mensuelles moyennes.
Donc un produit bah il faut qu'il tourne en fait parce que
si il tourne pas, enfin c'est comme pour tout, mais si si il
tourne pas il prend de la place en rayon et ça pourrait être un
autre produit qui tournerait davantage.
Donc c'est du c'est du chiffre d'affaire qui est qui est perdu.
Et donc nous, on avait des VMM excellentes pour, pour, pour
notre rayon et et notre. Famille, ça te rassurait et du
coup ça te permettait d'avoir confiance dans ton discours.
On était quand même assez confiants que que y avait pas de
raison que si à Lyon, à Lyon, à Valence, Marseille ça
fonctionne. Paris, c'est sûr que ça doit
fonctionner parce que nous on avait quand même une clientèle
très urbaine au départ, une typologie homme femme, 20540
ans, qui avait un peu voyagé, qui avait découvert certainement
des ces, ce type de saveur à l'étranger qui commence à avoir
un peu de pouvoir d'achat, souvent le premier enfant, donc
c'est souvent là aussi on se tourne vers la le, les produits
bio donc, et. Donc on était confiant là-dessus
et et en fait quand vous rentrez en quand vous rentrez au départ
il a le les acheteurs et l'enseigne a si elle vous a
identifié c'est qu'elle veut vos produits.
Donc la négociation au départ elle est pas très c'est très
light en fait c'est en en année une en année 2 où là là la
négociation se se fait. Donc on est rentré d'abord sur 2
plateformes, l'ancienne blockup ils ont-ils ont 10051002000
magasins en France. Et donc ils ont 4 plateformes.
la France est divisée en 4. On est rentré sur 2 plateformes
en test, les 2 plateformes du Sud.
Et en fait et là ils imposent quand ils te font rentrer sur
ces plateformes ce que tu dis. Il a voulu tester dans 30 30
surfaces, enfin 30 magasins, ça veut dire que derrière il impose
à 30 magasins de te référencer ou non.
Ils rentrent dans la plateforme et il leur il leur suggère enfin
comment ça marche ? Alors là, les 30 magasins que je
te parlais, c'était on les, on les livrait en direct.
Ça, c'était avant, c'était avant.
Parce que quand on est, quand l'acheteur vient nous voir, on
était déjà à peu près dans une cinquantaine.
Une soixantaine de magasins biocoopl sur toute la région.
Et là par contre quand il nous fait rentrer sur les sur les
plateformes, en fait lui il croit tellement aux produits
qu'il impose les magasins. Il il impose 70 ou 80% des
magasins de la zone, donc de tout le sud de la France Ouest
et est a commandé les produits, a commandé les produits gonot
sur la sur la plateforme. Donc tout de suite en fait on on
se retrouve boum d'un coup dans je sais pas si on passe à
505100600 magasins d'un coup. Alors ça là j'ai 2 questions, la
première c'est. J'imagine qu'en terme de
gestion, c'est peut être un peu plus.
Vous livrez non ? Vous livrez les magasins, vous
livrez quoi ? Vous livrez une centrale qui
redispatche ou vous livrez les magasins en One to One parce que
quand t'avais les 30 séparément, tu les livrais en One One, là tu
tu. On livre, on livre.
La la plateforme tu lis la donc là tu t'allèges d'un point de
vue. Logistique, d'un point de vue
logistique, tu t'allèges, tu perds forcément en marge parce
qu'il YA1 intermédiaire, il YA1 intermédiaire.
Mais bon, comme je t'ai dit au départ, c'est un business de
volume. Les les volumes doivent
compenser les marges qui sont relativement faibles dans
l'alimentaire et donc c'est pour ça qu'il faut être avoir une
gestion très précise. Au niveau de sa production, au
niveau de sa logistique, au niveau du coût des coûts
matière, des coûts de revient, et cetera.
Pour que la marge qui est relativement faible, bah un ou 2
points de marge on peut-on peut pas perdre un ou 2 points, un ou
2, un ou 2 points de marge on a pas, on a pas ce gras là dans.
La Dans et là ça compense, là tu perds parce que évidemment t'as
un intermédiaire. Mais ça permet de compenser avec
la logistique qui était beaucoup plus coûteuse en direct.
Et puis après, au bout d'un moment, on était limité aussi en
terme de développement parce que on pouvait jouer sur l'aspect
local. Dans dans les magasins qui
étaient dans un périmètre proche, mais après les magasins
de Bordeaux, Toulouse, et cetera, Ben on pouvait pas, on
pouvait pas cet argument là il il marchait plus.
Et puis après eux pour eux il y a des contraintes logistiques,
c'est à dire que nous on avait des des frais de livraison, on
va dire des minimums de livraison qui étaient plus
importants pour aller livrer à Bordeaux ou à ou à Toulouse ou
que sais-je parce que c'était plus éloigné.
Et donc pour eux aussi d'un point de vue logistique, ils
étaient intéressés par ils étaient intéressés par nos
produits. Mais tant qu'on n'était pas
présent sur la plateforme, pour eux c'était ça, c'était
quasiment infaisable. Parce que parce qu'il faut aussi
comprendre que que pour les magasins c'est une facilité
aussi de parce que ils ils ont besoin d'un carton de sipo.
Bah ils commandent juste un carton de sipo.
Avec tous les produits qui avec le reste alors que peut être
qu'ils vont attendre et nous aussi on perd des ventes.
C'est parce que peut être que ils ont-ils ont écoulé le stock
mais ils ils non ils ont pas écoulé le stock, il en reste 6
pour dans le rayon. On va prendre l'exemple mais ils
se disent on va attendre encore parce qu'on a pas atteint le
minimum de commande pour te commander directement chez chez
chez le. Fournisseur, il y a
potentiellement. Une rupture ?
À un moment donné, il y a une rupture.
On perd des ventes. Les consommateurs ils peuvent
aussi switcher à ce moment-là de produits.
Donc en fait c'est c'est c'est la mécanique vers laquelle il
veut aller et il faut aller. Et il fallait aller et il
fallait, il fallait aller. Et puis et puis non non, si on
l'a fait c'est que c'est que pour nous le volume compensait
largement la la la la baisse, la baisse de marge mais c'est.
Mais après il y a une et ce que ce que je dis beaucoup quand je
rencontre aujourd'hui des des des personnes qui sont lancées
ou qui qui vont se lancer dans dans dans l'alimentaire et qui
veulent aller sur la distribution, c'est qu'en fait
il faut tout de suite réfléchir sa son prix, son pricing pour
ces différents niveaux de de remise parce que vous avez le
prix consommateur. Ensuite vous avez le prix, vous
livrez en direct en magasin et ensuite vous avez le une autre.
Une remise encore encore à effectuer si vous livrez un
distributeur ou une plateforme logistique pour pour une
enseigne, pour une enseigne. Donc en fait, nous on avait bien
pensé le prix pour pouvoir en fait, pour pouvoir avoir toute
cette cette perte de marge on va dire.
Et en même temps, il dépend du prix du marché que le
consommateur est prêt à mettre aussi sur ton.
Produit ? Ah oui, bien sûr, non.
Enfin je veux dire, tu as quand même une limite, il.
Y a il y a une limite, on peut pas mettre son son son son à 35€
tout à fait. Et donc après après forcément
c'est là où rentre la réflexion de OK qu'est ce que je fais dans
mon produit ? La négociation avec les avec les
fournisseurs trouver alors négociation avec les
fournisseurs au départ quand vous vous achetez 100 kilos, il
y en a pas hein. La négociation elle arrive quand
vous commencez à faire du volume, donc là on parle de.
Volume nous a pour donner un volume à la fin.
On a l'année où on a cédé, on a, on a transformé 450 tonnes de
fruits secs. Je me rends même pas compte en
volume, mais c'est monstrueux. Mais ça paraît, c'est c'est
beaucoup donc et je crois qu'on était le 2e plus gros acheteur
de cacahuètes bio en France. Ah ouais, on.
Était à 202150 tonnes de cacahuètes bio en France.
C'était votre produit, enfin ? C'était notre gamme phare.
Ouais, parce que c'est c'est vrai que c'est un, c'est un.
Les produits avec lesquels on a démarré, on n'a pas tout de
suite voulu aller sur les purée d'amandes, purée de noix de
cajou, purée de noisettes. Parce que il y avait déjà
pléthore d'offre, donc on s'est dit on va se positionner là où
il y a, là où on déjà on avait détecté une tendance de
consommation et 2e et 2e élément, il y avait pas trop de
concurrence, il y avait une autre marque historique.
Je la citerai pas parce que mais on trouvait qu'elle avait un
marketing un peu désuet, un peu vieillissant et donc donc on a,
on s'est dit voilà, il y avait quelque chose, il y avait
quelque chose, une une place à prendre pour la marque.
Sur. Ce segment là et si ça marche en
fait parce qu'après c'est là la puissance de la marque, c'est
que après les on, quand on croisait les consommateurs, ils
disaient pas j'achète du beurre caca et j'achète du gonuts.
Et ça j'aimerais bien en parler parce que je trouve que vous
avez là où vous avez été fort, c'est que effectivement je
trouve que la marque est forte et en même temps vous vous avez
décidé de ne pas l'incarner. Alors on n'a pas forcément
besoin d'incarner une marque pour qu'elle soit forte.
Mais je reprends mon exemple de Michel Augustin qui peut être
est un peu, mais je pense que ça fait notamment je pense partie
pour eux. Évidemment c'est un faible
pourcentage de la réussite, mais ça fait partie quand même d'une
de de la raison de la réussite. Ils ont quand même incarné, ils
ont du coup. Enfin, ils ont été très fort
là-dessus et je trouve que c'est ça, ça permet aussi de créer du
lien avec le consommateur. Et tu disais tout à l'heure, on
implante dans les boutiques les gens.
Bon, je suis là pour faire déguster et cetera, mais à un
moment donné les gens savent que c'est bon.
Alors à la fois les directeurs de magasin savent que ça marche,
certes parce qu'ils se parlent, mais peut être parce qu'ils ont
entendu parler de la marque et en même temps le consommateur
lui même connaît la marque. Ça veut dire que vous l'avez
travaillé en parallèle ? C'est vous aviez beau chercher à
vous développer pour faire du volume.
En magasin vous avez quand même bossé le marketing pour les
magasins mais aussi en parallèle en en direct.
Tu parlais d Instagram là pour le coup Quand tu travailles ta
marque sur Insta tu la travailles pour le client final
en fait pas pour ton magasin si évidemment plus ta communauté
est grand plus la boutique te dit bah attends super c'est
connu et tout comment, comment vous, comment vous avez décidé
de votre strat là dessus ? Pourquoi vous avez décidé ou
pas ? Peut être que c'était même pas
une discussion D incarner ou pas parce qu'en plus de ça
l'histoire elle est quand même. C'est quand même rissa qui
commence à faire ses bars dans sa dans dans votre cuisine.
Ensuite, vous vous êtes 2, il y a une histoire, tu vois de
couple. Enfin, je trouve qu'il peut y
avoir plein de belles choses à raconter avec une une
cofondatrice qui est gourmande, qui est qui a son CAP de
pâtisserie. Enfin, on peut imaginer en fait
qu'il y ait des histoires à raconter.
Vous avez choisi de ne pas être visible, de ne pas incarner et
pour autant vous avez réussi à créer une marque forte.
C'est quoi la il ? Y a plein de questions-là,
ouais. Beaucoup de questions.
Bah déjà sur ce point là, l'incarnation alors c'est
quelque chose sur lequel on a. On s'est beaucoup posé de
questions, ouais. J'imagine enfin, mais.
On en est venu très rapidement à la conclusion, en fait là très
rapidement. Et puis on se reposait la
question parce que on voyait bien d'autres marques qui est
très très incarnée, et cetera, et cetera, et puis en plus,
enfin là là là. La fondatrice de départ de la
marque, c'est Raissa et Raissa, c'est vrai que je pense qu'elle
avait une histoire qui aurait qui peut inspirer, qui peut
inspirer énormément. Ben Raissa n'est n'est pas
française, elle est brésilienne, donc elle entreprend dans un
pays étranger, elle a un parcours académique spécifique.
Voilà, c'est une femme qui entreprend dans un pays
étranger, donc je pense que il y a, il y avait, il y avait, c'est
clair qu'il y avait un storytelling.
Vous aviez tout tracé, voilà, mais.
On. Revenait toujours à une chose,
c'est que en fait, ça nous correspondait pas.
C'était quelque chose sur lesquels, en fait, ça aurait été
forcé. Notre nature et pour nous, de ce
qu'on voyait les marques incarnées qui fonctionnaient,
c'est celles où c'était en on voyait quand même que le la
fondatrice ou le fondateur, ou les cofondateurs.
Bah ils avaient ça dans le sens en fait de de de c'était
naturel, ça c'était fluide, il y avait rien de forcé et
contrairement à l'inverse, on voyait des marques où qui
voulaient s'incarner et on sentait qu'il y avait que
c'était pas. Voilà, c'était pas authentique,
que c'était pas naturel et donc on est on, on revenait toujours
à ça. On s'est dit non mais en fait on
va, on va, on va rester sur ce qui nous correspond en fait.
Par contre, on a pensé la marque, toujours point de vue
client. Et nous on a beaucoup réfléchi,
on a, on a, on a un peu été, on était très autocentré, on a dit
Ben nous qu'est ce qu'on aimerait en fait comme marque ?
On aimerait une marque avec un déjà assez simple, direct donc
nos packaging, notre logo en fait.
J'ai un mot pour moi, la simplicité c'est la perfection.
Mais la simplicité c'est très dur en fait à à atteindre, donc
c'est d'enlever tout le tout, le superflu et et donc c'est ce
qu'on a, c'est ce qu'on a recherché dans le packaging,
dans le logo. Et puis ensuite on s'est dit on
veut quand même transmettre, qu'est ce qu'on veut transmettre
avec notre marque ? Dans notre communication, on
veut transmettre que c'est des produits gourmands.
Donc on avait quand même un on a essayé d'avoir un des visuels,
une communication digitale très léchée.
Mise en avant des produits montrés que même si on préparait
1 1 plat très on va dire sain mais quand même avoir une mise
en scène très gourmande, très appétissante, alléchante pour
donner, pour donner envie. Et en même temps, il faut pas
tomber dans l'extrême du beurre de cacahuète gourmand sur une
tartine avec en plus n'importe quoi du chocolat parti.
Enfin si enfin. Bah en fait on essayait de, on
essayait d'alterner un peu, un peu, un peu ça, donc montrer que
nos produits pouvaient être gourmands et comment est ce
qu'ils pouvaient l'être. Et en même temps comment est ce
que nos produits pouvaient être des produits du quotidien ?
Parce qu'un produit qui est que gourmand, bon on va pas le
manger, les glaces c'est gourmand, j'en sais rien.
Bref il y a plein de produits gourmands, je prends l'exemple
des glaces mais on va pas en manger tous les jours quand
même. Nous nos produits c'était des
produits qui s'adaptent dans une alimentation du quotidien.
Tu l'as dit toi en exemple, le matin une cuillère, une cuillère
ou 2, peu importe de purée d'amande ou purée de cacahuète
ou que sais-je. Dans un bol, sur une tartine, et
cetera. Bah en fait c'est un bon apport
en en lipides, c'est un bon apport en protéines bien sûr,
faut pas tomber dans l'excès. Après comment on utilise ?
C'est aussi un produit qu'on peut utiliser pour donner de la
gourmandise à je sais pas si on le rajoute là je reviens à un
exemple des glaces mais. Vous vous mangez une glace à la
vanille, vous vous rajoutez une cuillère de beurre cacahuète
avec un peu de chocolat sur la sur la glace.
Bah là on on tombe, on va, on va, on va être sur de la
gourmandise. Donc c'était c'était vraiment
voilà on a, on a essayé d'accès à la communication sur quelque
chose qui nous correspondait nous donc un l'incarnation.
On s'est dit mais en fait nous on n'est pas à l'aise avec ça et
et ça va se voir et donc on va, on va pas transmettre ce qu'on
veut transmettre. Et 2 et 2e élément, on voulait
une marque qui transmet de la simplicité parce qu'on voulait
aussi que nos produits soient simples dans leur composition.
Et on avait même une phrase au dos des produits qui doit
toujours être là, qui était de dire que c'est des produits que
vous pourriez faire vous même à la maison si vous aviez le
mixeur et le temps et le temps pour le faire.
Et 3e élément, les produits qui correspondaient à nous, notre
façon de nous alimenter. Une vision de l'alimentation qui
aujourd'hui je pense est quand même commence à à se à se à se
répandre, c'est à dire ? Bah l'alimentation c'est notre
santé future, c'est notre santé présente et future donc mais
aussi l'alimentation c'est du lien, c'est du partage, c'est
aussi du réconfort. Je sais pas j'ai un coup de mou,
bah je vais me faire plaisir avec un truc ça va voilà et donc
ces 80% du temps il faut plonger bien proprement seulement, et on
va dire 20% du temps, bah ça va aussi se s'accorder à se faire
plaisir, voilà pas être dans dans l'injonction de de.
Oui, du toujours, pas toujours. Parfait, et cetera, parce que
c'est, c'est pas possible. Voilà, et donc on.
A essayé de retranscrire un peu tout ça, c'était.
C'était ça qu'on essayait de retranscrire dans la COM, dans
nos visuels, dans nos, dans nos prises de parole.
Et puis après on essaie aussi d'aller sur des sujets de de de
de former, de enfin pas de former mais d'éduquer le
consommateur sur bah voilà, la cacahuète c'est riche en ça, ça,
ça, ça, ça le protéine, l'amande, et cetera, l'amande
pareil. Et puis aussi essayer d'aller
plus loin sur la on était très transparent je pense aussi sur
tu vois toutes les origines de nos de nos matières premières,
on les mettait sur notre site, on le communiquait sur notre sur
nos réseaux sociaux. Donc je pense que cette
transparence là de départ, on l'a jamais trahi au fur et à
mesure qu'on grandissait. Et puis on a bénéficié d'un
bouche à oreille de de dingue, je pense qu'on a.
Parce que le produit est bon. Et tu vois, tu tu parles de moi
là où je te rejoins, je trouve que je trouve effectivement
qu'incarner une marque peut être très fort, mais enfin uniquement
si c'est de fait de manière spontanée et authentique.
Je je suis vraiment d'accord avec toi et quand tu sens que
c'est forcé en fait. Ça a pas la même saveur.
Enfin du coup on embarque pas en fait, on embarque pas les gens
si c'est pas profondément authentique quoi.
Je veux dire c'est marrant, j'ai enregistré il y a quelques temps
une petite réflexion là-dessus sur l'authenticité et moi je
suis convaincue que c'est un enfin moi c'est un besoin
personnel dans ma consommation, que ce soit de de produits, de
contenus ou autres et dans ma dans mes relations aussi en
fait. Et je pense que dans la relation
à la marque. On a besoin de cette
authenticité, alors parfois ça va être avec du sein, de la
simplicité comme vous, parfois pas du tout, mais si tu sens que
c'est très aligné avec ce qu'est la marque et ce qu'elle
représente, ça paraît OK quoi. Donc je te, je te, je te rejoins
là-dessus. Je trouve que quand quand le
chef d'entreprise enfin l'entrepreneur n'est pas aligné
avec, ça ne se sent pas à l'aise, ça sert à rien.
Maintenant vous vous avez quand même réussi à à à à transmettre
ces valeurs très fortes sans montrer votre tête quoi en gros.
Après ce que je trouve pas évident c'est que finalement ce
que je comprends aussi à travers ce que tu dis, c'est qu'il y a
quand même presque 2 cibles de personnes que vous essayez de
toucher parfois qui sont les mêmes.
Mais si je caricature, t'as la personne qui veut manger du bio,
du sain, qui refuse de mettre du beurre.
Je caricature. Pardon pour ceux qui qui qui
veulent pas de beurre, qui veulent du du du du.
Du végétarien, voire du végan, et cetera.
Et donc du coup bah là purée de purée d'amande le matin sur la
tartine et pas autre chose. Et puis moi je fais partie de la
2e catégorie gourmandise qui essaie quand même de manger
sainement avec une base saine. Mais voilà et du coup là moi je
vais être attirée par votre alors je vais mettre de la purée
d'amande parce que je vais trouver ça bon mais je vais me
faire quelques cuillères de de beurre de cacahuète à la
cuillère et là on n'est pas sur le sein, on est clairement sur
la gourmandise. Et du coup c'est pas facile
d'aller toucher ses 2 cibles du du cliché, bio, sain, végan, et
cetera. Et puis de bah en fait, juste le
beurre de cacahuète est hyper bon, un peu crunchy en plus.
Et puis pardon mais vous faites la version avec les chocolats
après ? On avait des produits gourmands.
Ah bah ouais, voilà. Après, on l'a, on l'a.
Dans notre gamme, on avait des produits.
Et du coup c'est du quotidien. Tu vois sur le sur le marketing
c'est c'est presque 2 cibles que vous essayiez de toucher quand
tu dis le 42020 finalement 82, 80% je mange sainement, 20% je
me fais plaisir. C'est ça se ressent dans votre
communication mais c'est aussi une façon d'aller toucher un peu
ces 2 cibles là parce que tu as aussi les personnes qui vont
entre guillemets quasi toujours manger sainement et puis celles
qui vont difficilement le faire. Et d'ailleurs c'est marrant,
chez 16 mai, notre équipe dans la salle de pause, il y a du
beur, de cacahu, de la purée d'amande.
Et et c'est amusant de voir que on le consomme toutes.
Il YA1 mec ici donc toutes et tous, mais globalement toutes de
manière très différente. T'as celles qui vont se dire
tiens heure du gouter, faut que je prenne un petit coup de
bouche, je me coupe une banane et je me mets un peu de purée
d'amandes. Et puis t'as celles qui vont se
prendre une cuillère, je les citerai pas et qui vont dire
attends je me fais 2 cuillères de beurre de cacahuètes là ça va
me remettre un coup de un coup de mousse, c'est même pas la
même. Approche quoi ?
Mais vous avez réussi à. Faire ce truc là après je pense
que c'est de base les produits qui sont quand même des
produits. Adapté pour adapté pour les 2 et
après je serai pas l'expliquer. Comment est ce qu'on est parvenu
à toucher ces différentes cibles ?
Je pense que mais. Peut être votre.
Je pense que si c'est voilà, ça vient aussi de notre
communication, c'est à dire qu'on a jamais eu aussi une
communication exclusivement publique, végan, végétarien, et
cetera, vous êtes pas enfermés. Dans des 2 cas, on.
On bah en fait c'est parce que nous on n'est pas.
Donc on allait pas mentir en fait.
Et oui on aurait pu aller sur. Je pense que on aurait pu aller
sur ces. Sur ces discours là, sur sur ces
communautés là, et je pense qu'on aurait eu encore plus de
viralité, mais en fait on. Mais sur une petite communauté
aussi. Peut être mais mais mais quand
même tous. Enfin on est quand même sur une
forte augmentation de. C'est quoi la Trends ?
T'as des chiffres là-dessus ou pas ?
Alors j'ai pas. De chiffres mais quand même on
on a bien vu qu'il y a de plus en plus de personnes.
Alors végan c'est on va dire la la la partie la plus poussée.
Après il y a végétarien et puis après il y avait le flexis
flexitarien mais nous si on était allé, si on avait un on,
on était allé avec un discours sur un de ces segments là bah en
fait on on aurait menti parce que c'était pas à nous.
Donc donc la crainte c'est qu'à un moment donné ça se sache et
donc là en fait on on a travaillé nos consommateurs.
On a travaillé notre. Audience puis même si ça s'est
passé, même si ça se sent pas ça.
Et puis en plus au-delà de on parle souvent des des des des
des là on parle des consommateurs et tout.
Mais aussi on avait on avait des, on avait une équipe, des
des salariés. Donc faut aussi être faut aussi
être cohérent avec l'équipe, l'équipe interne donc.
Donc je pense que je pense que cette sincérité là elle elle
devait, elle, elle a, elle devait transparaître d'une façon
ou d'une autre. Et puis comme je te disais, on a
aussi bénéficié très fortement d'un d'un du bouche à oreille.
Je crois que ça a été notre ça c'est pas c'est pas quantifable,
ça a été notre meilleur pub et je pense que ça vient de la, de
la stratégie de départ de OK, soyons forts à Lyon, une marque
très forte à Lyon et en fait de Lyon, ça ça va, ça va diffuser
et et on a eu la preuve de ça plusieurs fois, on était sur un
salon à Paris une fois et il y a une il y a une personne qui
vient nous voir et elle nous dit Ah je la connais votre marque.
J'ai une copine qui habite à Lyon, elle est venue me voir à
Nantes, j'habite à Nantes et elle m'a amené comme cadeau
votre barre cacahuète et ça on A23.
Exemples comme ça alors un peu à la volée mais donc sur les 2 3
exemples qu'on que qu'on qui nous sont remontés aux oreilles,
combien de enfin combien d'autres ont dû se produire de
de ce type là ? Donc voilà, je pense que on a
créé une marque sympa qui était à la fois qui je pense dans le
prix en fait peut s'adapter à un budget quotidien.
Qui y avait quand même 111, une, un esthétisme, une promesse
quand même sympa, attirante, qui pouvait aussi se transformer en
cadeau. Parce que c'est ça c'est fort.
Parce que tu tu ramènes quand même rarement un produit de
supermarché chez un pote. Enfin je veux dire.
Donc ça veut quand même dire que le positionnement permettait
effectivement d'être enfin c'était très valorisant pour le
produit en fait. Et enfin c'est oui, c'est ça.
J'imagine que ça a été valorisé aussi par par les enseignes ou
pas. Est ce que est ce que les
enseignes d'ailleurs valorisent ?
Tu penses les marques incarnées plus ou moins ou pas ?
Et et du coup est ce que là le fait d'avoir une marque forte
peut être plus forte que d'autres marques du rayon qui
vont être plus plus axées sur le produit en lui même un peu moins
sur l'univers de marque ça quelle quelle quelle puissance a
apporté tu crois dans notamment vos discussions, votre
intégration ? Enfin tu l'as ressenti ?
Alors nous, on a ressenti que notre marque, elle a amené un.
Les magasins, les les magasins des enseignes bio quand même ont
beaucoup changé en disant qu'ils se sont beaucoup renouvelés,
rajeunis, ils ont mis quand même.
Ils ont amené un peu plus d'esthétisme.
De dynamisme ? De dynamisme.
Voilà ils ont-ils ont le marketing pendant un certain
temps, c'était quand même un peu un gros mot et et la
communication ? Et ils ont bien vu que quand
même la clientèle, leur clientèle avait plutôt tendance
à Bah est vieillissante. Il fallait.
Il faut renouveler la clientèle, donc faut attirer les jeunes.
Faut attirer les. Enfin, voilà les les
trentenaires. Qui sont sensibles à ça sont.
Sensibles à ça. Et donc ça passait par OK mettre
bah des des des beaux produits en avant des des voilà des des
marques plus fortes. Peut être le packaging mieux
travaillé qui a aussi une présence sur les réseaux sociaux
qui sont aujourd'hui un nouvel axe pour les consommateurs pour
découvrir des produits. Je pense que il le CE qui a fait
ce qui a fait le notre entrée, c'était parce que ça se vendait
à l'échelon local, ça en fait à un moment donné, ça c'est, je
veux dire entre guillemets, c'est un peu du bullshit.
Le reste quoi, eux les acheteurs, c'est très OK,
rotation combien si je le mets dans X magasin, ça va faire
combien de chiffre d'affaires, quelle est, quelle est la,
quelle est la remise que j'obtiens ?
C'est très très, c'est très commerce, très terre à terre,
mais. Dans un 2nd temps, 3e temps, bah
forcément je pense qu'ils sont aussi influencés par ça parce
que Ben ils ont une, ils ont une direction qui veut que on veut
rajeunir notre audience, notre, notre clientèle.
Il faut que l'on renouvelle les marques des marques qui sont là
depuis 303040 ans, qui ont une position aussi dominante sur le
rayon, donc faut colory challenge, et cetera, et cetera.
Et donc ils vont chercher. Ça a été un, ça a été un
facteur. J'ai perdu le fil de ce que
j'avais en tête, je voulais aussi répondre à quelque chose.
Bah tu réponds en disant en fait que ça ils sont à un moment
donné venu chercher ce marketing aussi et cette marque forte.
Enfin ça avait un impact, notamment pour les faire entrer.
Enfin pour vous faire rentrer en rayon, même si ce que tu dis
c'était finalement le taux de sortie de vos produits.
À la fin, à la fin, dans les négos à.
La réalité des. Négos ?
Achats ? C'est la réalité, c'est le
commerce. OK, c'est bien, il YA1, beau
packaging et tout. Il y a beaucoup, il y a, il y a
vous pouvez avoir 100000 abonnés sur Instagram.
Les abonnés ça fait pas du chiffre, donc en fait ce qui
importe c'est c'est voilà, c'est c'est c'est les sorties.
Après c'est du plus ou bien ça peut être un moyen de détecter
une marque. OK Ah cette marque quand même,
elle a une audience, j'en entends parler, elle a elle a
quand même créé un univers de marque, une promesse de marque,
une vision de marque qui est qui est, qui est sympa, qui est
cohérente aussi à la Charte des produits qu'on veut faire
rentrer dans nos enseignes. Donc on va creuser, on va, on va
leur dire qu'on est intéressé, ça, ça c'est ça, c'est c'est
c'est ça peut être un moyen d'attirer l'attention.
Nous ça a pas été comme ça, comme ça, nous on essaie, ça
avait plus été par le terrain mais mais voilà.
Mais aujourd'hui par exemple, Bah on a des marques qui des
influenceurs très connus qui aujourd'hui lancent des marques
qui vont en grande distribution et même la grande distribution
et. Va va référencer ces produits là
parce qu'elles savent qu'il y a l'audience de l'influenceur
alors là on parle pas de petits influenceurs on.
Parle d'influenceurs après la question est ce que sur le long
terme ça va sortir ? Et.
Et en l'occurrence, enfin si si ça tourne bien, OK, sinon ça
s'arrêtera. Mais aujourd'hui, ça, ça voilà,
c'est vraiment le l'élément déclencheur d'un référencement
en enseigne. Peut être l'audience de.
Bah de l'influenceur. Alors là on est un peu différent
parce que c'est un influenceur qui a créé une marque donc il
avait déjà son audience et il crée sa marque.
Bah on a l'exemple de Squeezie je crois, qui avait sorti un qui
a sorti l'année dernière kombucha et tout de suite ça a
été un carton. Oui oui voilà.
Ouais parce que là c'est ils savent que ça va être recherché
et OK et puis. Lui, il parle aussi, il parle de
sa marque de kombucha sur sa plate forme, c'est c'est.
C'est un flux important tout de suite.
Qui ? Ouais c'est intéressant, ça veut
dire vraiment, même dans ce secteur de la grande district
qui finalement est assez terre à terre.
Sur en fait on veut juste vendre du produit.
L'image est peut être plus importante qu'avant, mais c'est
on parle pas. Par exemple, tu vois des grands
magasins sur de la Fringue. Ils ont évidemment l'objectif de
vente, mais les grands magasins, en tout cas les enseignes avec
les les les surfaces parisiennes vont chercher régulièrement des
petites marques parce qu'en termes d'image, ils veulent
montrer qu'en fait ils ont des nouveautés régulièrement, des
petites marques dont on entend parler de manière
potentiellement plus confidentielle mais un peu plus
pointue, et cetera. Et d'ailleurs, ils font beaucoup
tourner. Ça veut dire que la réalité, et
j'en parlais y a pas très longtemps avec avec quelqu'un
qui vient de d'être référencé au bon marché.
Pour le coup sur un produit pseudo alimentaire et qui disait
Bah en fait j'espère y rester mon taux de sortie fera que j'y
reste parce que sinon je sais très bien que je suis là pour
une ou 2 saisons pour leur image en grande distri.
On n'est pas là pour l'image mais ça devient quand même un
élément qui compte. Bah faut bien et sur le long
terme il faut la grande distribution, c'est très
compétitif. Donc les enseignes il faut bien
qu'elles fassent rentrer les consommateurs dans les magasins.
Et donc pour faire entrer les consommateurs dans les magasins,
bah il faut. Des les produits qui leur
correspondent, la, le prix, les prix, des prix cohérents et
différentes gammes de prix entrée de gamme et une gamme
plus haut de gamme on va dire premium.
Et puis après différentes différents types avec ça,
différents types de marques. Nous on était plutôt on va dire
sur la sur la tranche premium de notre de notre rayon, on avait
sur le sur le même produit, on avait des moyens de gamme, des
prix moyen de gamme et après des premiers prix ou la marque
distributeur. Donc donc oui, il faut quand
même que il faut-il faut faire entrer le le client et il faut
que ça tourne et il faut que ça tourne.
Parce que parce que si le magasin, le client a besoin de
nouveautés, il y a aussi besoin de promotion en grande
distribution. Donc c'est c'est pour, c'est
c'est c'est un défi permanent hein, de faire, de faire, de
faire venir le le client et d'augmenter le panier d'achat
pour pour pour les magasins de de la distribution.
Et justement pour revenir à à ce rapport, quand on est notamment
une jeune marque, même si en réalité quand on fait 4000000 on
est une jolie entreprise, on est quand même j'imagine dans cet
univers encore petit. Enfin le rapport de force est
est pas tout à fait égalitaire, et au début ils sont venus te
chercher, donc là première négo à peu près OK et ensuite comment
ça se passe ? Qu'est ce que tu as appris
là-dessus que tu savais pas notamment ?
Enfin tu vois sur sur le la, la négo en fait entre la marque.
Donc nous on a appris en marchant un peu de façon naïve
hein, donc c'est peut être bien parce que sinon.
On y va pas toujours. Ouais ouais oui oui c'est ça
c'est ça. Des fois vaut mieux pas savoir,
parce que sinon sinon on se dit ça va être trop compliqué ou
bien on se on se crée des barrières, des barrières
mentales. Première négo.
Bah la première année c'était super bien passé, donc pour nous
l'enjeu c'était de dire OK ça s'est bien passé.
Bah nous maintenant on veut passer au niveau national, on
veut. Donc là je prends à nouveau
l'exemple de de Biocoop par exemple.
Nous, on veut passer au niveau national, donc sur toutes, sur
toutes vos plateformes. Et aujourd'hui vous nous avez
pris 2 produits. Ben nous on voudrait que vous en
preniez un, voir 2 de plus. Voilà, c'est un peu on vient
avec notre. L'enjeu, c'est déjà d'élargir le
catalogue. L'enjeu c'est d'élargir la
distribution un maximum et ensuite rajouter des produits.
Voilà parce qu'on ces 2 axes d'augmentation du chiffre
d'affaires, si on est plus distribué, plus de magasins,
potentiellement plus de chiffre d'affaires.
Et si en plus de ça on rajoute plus de produits.
Voilà 2 axes, 2 axes d'augmentation du du business.
De leur côté bah il YA1 enjeu, nous il faut savoir qu'on est
sur des produits, donc les matières premières, il y a des
variations de prix sur sur nos matières premières qui sont des
fruits secs. Il y a une récolte par an, donc
généralement on est sur une variation de prix une fois dans
l'année OK. Il y a des.
Grosses variations en fonction de ça dépend de la récolte, si
elle a été bonne ou pas, du niveau de la demande sur le
marché en question. Donc on a eu des années où il y
a eu des grosses variations de prix.
C'était les années 2021220222020 non ?
2000 Ouais, suite au COVID et après la la guerre, en le début
de la guerre en Ukraine. Donc là ça a été sur beaucoup de
choses, sur les matières premières, sur les emballages.
Et donc pourquoi je te disais ça ?
Oui et en fait forcément. Donc chaque année tu reconstruis
tes prix et et tu appliques, tu appliques chaque année une une.
Une légère hausse qui est équivalent à l'inflation, à
l'inflation et donc le le jeu là c'est d'un côté, nous, il faut
qu'on fasse passer la une dans une certaine mesure notre hausse
tarifaire. Parce que nos coûts de revient
ont augmenté. Mais de manière-là je te parlais
des matières premières, emballages.
Mais le transport augmente notre transporteur.
Chaque année, il augmente ses prix.
Les charges ? Salariales, elles augmentent, et
cetera, et cetera. Donc l'enjeu nous, c'est
d'arriver un maximum à passer cette hausse de prix.
Et l'enjeu côté acheteur, c'est d'essayer de la réduire au
maximum. Mais ils savent que chaque
année, il y a une, il y a une hausse, c'est.
Globalement, bah nous une fois on a fait une erreur.
On avait, on avait pas fait parce qu'on avait pas eu,
c'était la la 2e la première année je crois c'était l'erreur,
c'était bon mais nous en fait nos nos coûts de revient ils
vont pas augmenter parce qu'en fait.
On a réussi à tenir le. Truc, normalement le prix de la
matière aurait dû augmenter, mais comme nos volumes, nos
volumes augmentent. On a, on a négocié le même
temps. Donc là tu t'es dit je suis
sympa, bah nous. On s'est dit de manière naïve,
Bah c'est cool, quoi la Négo, ça va se faire en 2 Min.
Moi j'augmente pas mes prix, c'est bon.
Bah non en fait ils ils ils veulent une, ils veulent une,
ils veulent une une une remise. Parce que, bah.
Parce que oui. Donc ce que tu veux dire c'est
que toi tu es arrivé là en disant J'ai pas besoin
d'augmenter. Eux voulaient quand même
baisser, oui. Alors baisser, ça veut dire.
Donc, quoi qu'il. En soit ça veut dire augmenter
leur remise parce qu'en fait donc la construction tarifaire
c'est il YA1 prix comme je l'ai expliqué il YA1 prix public donc
le prix consommateur et il y a le prix professionnel et après
en fait ça. Légalement il y a que ces il y a
que ces on envoie cette cette grille tarifaire là à nos, à
nos, à nos enseignes et après la négociation avec chaque enseigne
se fait sur le prix professionnel, donc quelle
remise ils essaient d ils essaient d'obtenir voilà et
après ? Ben chaque année le jeu c'est au
début, c'est une remise toute simple sur le tarif
professionnel. Ben je voudrais alors je peux
pas trop dévoiler les montants mais je veux dire allez je
voudrais 30%. Oui, OK, non, mais on.
Parle, oui, oui c'est, c'est. Parce que le prix professionnel
pour moi est déjà le tarif auquel tu es supposé leur
vendre. Non, non, non, non, t'as, t'as
vraiment on ? Parle pas de je voudrais 5% sur
le prix pro. Quoi ?
Non et ce qui ? Ce qui s'entend hein ?
Parce que eux ils ont des coûts logistiques aussi hein.
Des ils ont des coûts logistiques derrière pour Ben
s'approvisionner puis ensuite distribuer, distribuer dans les
magasins. Et puis les centrales d'achat
seront sont des centres de profits si je me trompe pas.
Donc les centrales d'achat doivent quand même dégager une
toute petite, une petite marge, une petite marge en vendant aux
boutiques, en vendant, en vendant à leurs à leurs affiliés
enseigne ? Ils ont pas un parce que je sais
pas moi je suis pas câblée du tout grand pour moi.
T'as t'as un objectif de marge en fait.
Enfin moi j'ai pour le coup j'ai distribué de la lingerie sur un
site internet avant le 16 mai. Les monker et en fait moi mon
objectif j'avais un objectif de marge brute, c'est à dire que
moi mon objectif c'est d'avoir minimum 50% de marge brute donc
une marque qui venait me voir ou que j'allais voir et qui me
proposait une marge inférieure. Je leur ai expliqué que c'était
pas possible pour moi puisque en l'occurrence, je savais qu'avec
effectivement mes coûts logistiques, marketing et
cetera. Ça allait pas passer.
Là on part. Ils partent de cette marge là où
ils partent vraiment du prix pro sur lequel ils veulent vraiment
appliquer. Non, ils partent du prix.
Pro mais c'est marrant parce que en fait le prix pro si si ta
marge est plus ou moins élevée entre le prix pro et le prix
public ils peuvent y gagner là-dessus.
Enfin je sais pas c'est bizarre c'est une c'est une autre façon
de lire le truc quoi en fait ? Bah je là c'est c'est c'est à
dire que c'est c'est c'est légiférer là-dessus c'est c'est
que tous tous tes clients professionnels doivent avoir
accès. Bah le prix public et le même
prix pro. Tout le monde a la même chose.
Voilà tout le monde a la même chose et après c'est
individuellement un client il peut négocier, il peut négocier
une remise et c'est pour ça que je parlais de la construction
tarifaire est très importante au démarrage ou quand quand on va
lancer un nouveau produit c'est OK ce produit il a l'air, il est
bon, il va plaire mais un est ce que le prix le prix conso il est
cohérent par rapport au marché ? Ce que le consommateur est prêt
à mettre ou les par rapport aux concurrents ?
Et puis après, une fois que j'ai ce prix public, est ce que je
vais pouvoir faire ce qu'on appelle la descente tarifaire ?
Parce que ce produit je vais le vendre au début en direct au
client, très bien. Mais après mon but c'est que ça
rentre en magasin et donc quand ça va rentrer en magasin et que
j'ai une enseigne qui va venir, il va me demander 30% voir plus
de remise sur le prix pro. Il faut quand même que je est ce
que je. Suis dans mon.
Est ce qu'à la fin je suis dans mon objectif de marge, dans mon
objectif de marge ? Donc donc cette construction
tarifaire là elle est elle est très importante et donc la
première erreur qu'on avait faite, nous dans la première
négo, c'était de dire Bah écoutez nos prix on avait on.
Était content, on avait envoyé à tous les.
Mecs ils se disent Oh ils sont mignons.
Ouais ils sont et donc là tout de suite on a été un peu.
J'étais un peu surpris de de bah, de la demande, de la
demande de l'acheteur, de l'acheteur mais mais bon après
après. Il faut comprendre que c'est une
négociation. Donc en fait, lui il demande, il
a son cahier de doléances et nous on a notre cahier de
doléances et après l'idée c'est de se retrouver, de de voilà, de
trouver 1.1 point d'équilibre. Et très vite, ce que j'ai appris
c'est que il faut à chaque fois une contrepartie, c'est à dire
que nous on a cédé, on on cède un peu sur sa demande, mais par
contre il faut qu'il y ait une contrepartie, donc qui peut
être. Faites référencer de nouveaux
produits en échange de 5% de 5 points de plus de remise sur tel
produit. Voilà donc en fait très vite
j'ai j'ai compris ça et et et les négos.
Bah la négo elle se elle se débloque assez rapidement parce
que lui il a pas. Non on n'est pas j'ai.
J'ai jamais expérimenté les négos avec des enseignes de la
grande distribution classique qui peuvent être plus complexes,
mais là on est quand même sur une négo assez.
En fait on va droit au but. Le but c'est que si en 2
rendez-vous ça peut être bouclé, le premier rendez-vous souvent
c'est pour faire un point sur l'année, les objectifs de
chacun, qu'est ce qu'on va sortir comme nouveaux produits,
quels sont nos, qu'est ce qu'on va mettre en place pour
développer la marque, eux l'enseigne.
Ils essaient aussi de se vendre en disant Ben voilà nous ce
qu'on va faire et pourquoi est ce que vous devez continuer à
être chez nous et pourquoi est ce que chez nous en fait vous
allez vendre plus que chez le voisin ?
Et après très vite on en vient à OK ?
Le bon tarif de cette année, mes conditions générales de vente de
cette année et moi ce que je souhaite, comment je souhaite
développer avec vous cette année, donc avec des nouveaux
produits, plus de magasins, et cetera.
Et vous et eux, qu'est ce qu'ils souhaitent, qu'est ce qu'ils
souhaitent ? Et eux, tu sais que toute façon
c'est forcément du pourcentage de remise.
Il y avait avoir forcément du pourcentage, forcément de la, de
la négo de la Négo sur la partie, sur la partie point de
remise. Alors à un moment donné on
épuise quand même le niveau de remise qu'on peut.
Faire ce que j'allais dire, c'est que tu peux pas descendre
et. Après c'est là qu'on rentre dans
des mais ça les premières. C'est au bout de 3, 4 ans qu'on
rentre dans ces mécaniques un peu plus compliqué.
C'est là qu'on va rentrer dans des mécaniques de.
Mais ils sont très inventifs, c'est très inventif.
La la LA, la distribution pour trouver des des des là où faire
la remise. Après on va être sur de la
remise par exemple. OK Bah vous on vous commande à
la palette complète, OK, donc une palette.
Nous donc on a différents conditionnements, et
généralement chez les distributeurs ils commandent
soit à la palette entière, soit à la demi palette, soit à la
couche OK voilà, ou bien au colis.
Le colis c'est très rare quand même.
Donc nous, à face à ça, il y a aussi des coûts logistiques.
Qui sont pas les mêmes. Parce que nous, en production,
quand ça sort de production, on sort des de production des
palettes entières cartonnées. Après on les filme, on les stock
et après si on doit l'envoyer à si on a une commande, une
palette, on a juste à la descendre des étagères et la
mettre dans le dans le camion et c'est parti.
Donc le coût logistique, le temps logistique est faible.
Si on doit faire des demi palettes, Ben ça complique si on
doit faire des couches, et cetera donc.
Pourquoi est ce que je parle de ça ?
Parce qu'après une fois qu'on a un peu épuisé le niveau, le le
la remise niveau un sur le sur le tarif pro, Ben on arrive dans
les dans notre remise. Donc remise logistique, remise
sur des objectifs de fin d'année, remise de fin d'année
sur RFA, voilà. En fonction du volume, en
fonction du, on. Se fixe.
Voilà, on se fixe un objectif commun et après, en fonction des
paliers atteints, ça donne, ça donne une remise, une remise en
en en fin d'année complémentaire.
Donc il y a toute cette mécanique là en fait et après
c'est vraiment c'est vraiment aussi de la notre réflexion ça a
toujours été de dire OK. De toute façon il faut quoi
qu'il en soit s'aider sur quelque chose, s'aider c'est
même pas céder. Mais c'est logique que surtout
si les si le business il augmente chaque année avec le le
avec le le client ou l'enseigne. C'est logique que il y ait une
demande, il y ait une demande complémentaire.
Oui, modulo effectivement tu as limite ce qui fait que sinon tu.
Modulo que nous de notre côté on va dire, on visait souvent une
marge globale par client. OK donc donc après on rentre
dans c'est là où on rentre un peu en fin d'année.
Les calculs il veut ça. Donc si on fait ça avec le coût
de revient donc sur les tableaux Excel à regarder la marge
globale. Et par contre on est pas sur des
on est souvent sur des prévisionnels de vente.
Parce qu'il y a pas du tout d'engagement ferme de commande
si le produit qui si ils ont passé une commande et que la
commande elle s'écoule pas bah ils n'ont pas recommandé en fait
donc mais bon quand on A234 ans d'historique on sait quand même
plus ou moins sauf sauf je sais pas catastrophe.
On sait plus ou moins les volumes que l'on devrait faire
et le niveau de croissance qu'on devrait qu'on devrait réussir à
atteindre. Si on rentre 2 3 nouveaux
produits, si la distribution elle passe de 1000 à 2000
magasins parce qu'on fait on va faire le calcul de OK on est
passé de mais là c'est je rentre dans des détails très complexes
mais enfin très précis. Mais moi ça m'intéresse.
Mais c'est la VMM en fait. Après tu connais tes rotations
sur 1000, tu tu supposes que sur 2000, bah grosso modo elles
seront les mêmes. Donc tu sais tu sais à peu près
tu peux prévoir, tu peux prévoir tes chiffres d'affaires, tes
chiffres d'affaires de de cette façon, donc hors catastrophe.
Tu sais que voilà tu sais où tu vas et donc ça te permet quand
tu sais où tu vas. Ça te permet ensuite de de
pouvoir faire la négociation et OK là-dessus je vais céder.
Je vous accorde de telles remises et vous ?
Bah en contrepartie moi je souhaite que vous rentrez
nouveau produit c'est c'est c'est le jeu avec tous les
fournisseurs. Et est ce qu'à un moment donné
ils arrivent parce que moi tu vois typiquement en tant que
distributeur sur les monker mais effectivement c'est complètement
différent comme univers hein. À un moment donné, pour le coup,
moi les remises que je demandais c'était c'était par exemple de
faire du c'était pas des remises, c'était du Trade
marketing. Moi je leur disais en gros
concrètement le Trade marketing chez moi, donc un distributeur
multi marques en ligne c'était de dire Bah si je vous mets sur
ma home page, vous allez avoir de la visibilité.
En l'occurrence c'était pertinent pour eux en termes
d'image, et cetera. Je vous facture, je dis
n'importe quoi. 1000 balles. Le fait d'être présent une
semaine sur le home page même si en fait on fait pas de vente,
c'est à dire pour le coup c'était là je leur facturais ou
une mise en avant dans une newsletter, et cetera, c'était
une autre façon pour eux de faire du marketing.
Est ce que ça ? Pour le coup ils te disaient bah
voilà, si je te mets en tête de gondole, tu me tu me tu me fais
encore une remise ou tu payes la tête de gondole ?
Alors oui, il y avait le Trade marketing aussi qui qui qui
existe et ça on y est venu pareil, c'est.
On n'y vient pas tout de suite. Les premières années c'est
vraiment quand on a atteint un certain niveau de chiffre
d'affaires. Bon là on se dit OK, maintenant
on a quand même on on plafonne, on je pense qu'on peut pas non
plus espérer faire à nouveau 30 ou 50% de croissance, ça c'est
ça serait c'est pas c'est pas réaliste.
Donc comment est ce qu'on peut aller chercher de la croissance
en plus ? Donc faire sortir le produit du
rayon, le faire sortir de manière via du.
Il y a la publicité, donc soit souvent les distributeurs, ils
ont aussi des sites, des sites sur lesquels il y a pour faire
du Click and Collect, du Drive, et cetera.
Donc la mise en avance. La mise en avant sur le site et
après la mise en avant en magasin sur le point de vente,
donc ça peut être de l'affichage.
Ça peut être apparaître dans ce qu'ils appellent les brochures,
les les brochures qu'on reçoit encore.
Avec les promos, ça marche, ça marche.
Ouais, ça marche encore. Et puis après la promo alors la
promo peut y avoir, c'est pas forcément payant.
C'est plus une remise accordée, oui, en fait.
C'est toi qui soutient la Promo, ça veut dire qu'en gros ils
font, ils font 10% de moins, c'est toi qui paye les.
C'est nous qui faisons les 10% et eux ils les retranscrivent
donc c'est c'est tout. Le monde joue le jeu.
Et puis si on est sur des produits avec avec une de fortes
rotations, on peut moyennant peut être un taux de promo
supplémentaire, aller chercher une tête de gondole et donc là
la tête de gondole. En fait, on l'a très vite
expérimenté. C'est que la première fois où on
l'a fait avec une grosse enseigne en fait, les 20% ou les
15% de promo, ils sont largement compensés par les volumes.
C'est des volumes sur la commande Promo, c'est 2 fois,
c'est 2 fois les commandes, une commande mensuelle, voilà.
Mais ça ça compense ton volume. Mais mais malgré tout, après tu
me diras peut être enfin si tu pourras me dire le niveau de
marge que vous êtes sur les produits ça dépend.
Enfin à un moment donné le volume peut pas tout compenser,
c'est. Bah je je.
On allait faire de la promo sur des produits où on pouvait faire
de la promo. Oui c'est ça, il y a des
produits trop au niveau marge là.
Donc là si je fais, si on fait une promo on vend, on fait, on
gagne pas notre G donc ça sert donc ça ça sert à rien.
Et après il y a des sites, on avait des distributeurs.
Présence en ligne uniquement et donc là on est plus dans le le
train marketing classique comme comme pour toi donc mise en
avant sur la on page mise en avant sur la catégorie mise en
avant dans le moteur de recherche, c'est à dire que le
le visiteur est un peu purée, hop il est en suggestion toi ou
en fonction de combien tu payes en premier ou en 2e.
Voilà donc cette mécanique là existait aussi.
Et oui en effet, nous on y est venu sur les dernières années
parce que parce que. Parce que voilà, on savait que
le levier de croissance passait aussi par là.
La notoriété développait encore la notoriété.
Aller chercher les clients qui nous connaissaient pas ou qui
étaient encore on va dire réticents à peut être changer de
marque ou essayer les produits. Parce que nous, pour notre pour
notre marché, 4000004 1000000 de registre d'affaires, c'était
quand même. Alors à l'échelle de la grande
distribution classique, c'est assez, c'est pas ça, c'est une
PME. Voilà de de petite taille
moyenne taille. Nous sur notre secteur on était,
on était quand même sur une sur une taille assez importante qui
en plus nous on dressait des un rayon qui est pas le rayon café
riz où il y a les plus gros volumes.
Là on peut aller sur des chiffres d'affaires beaucoup
plus importants. Voilà.
Là vous aviez quand même vraiment quand même de l'impact
et est ce que eux valorisaient ce que tu disais aussi tout à
l'heure évidemment. Se faire connaître en fait il
faut aussi que vous vous travaillez la, on parlait de la
marque qui fait travailler la marque, est ce que vous avez
déjà fait des campagnes de pub ou autre ?
Non peut être pas. Enfin non OK parce que ça est ce
que est ce que tu vois ? La question que je me pose c'est
est ce que est ce que ça il valorise le fait que toi tu
travailles en parallèle ? Ta visibilité, ta notoriété ?
Ce qui, clairement, a un impact sur leur leur taux d'écoulement
aussi. Quoi ?
Mais t'as pas, t'as pas pu ? Alors nous c'est quelque chose
qu'on a toujours évoqué en rendez-vous annuel, c'est à dire
voilà nous les axes sur lesquels on va travailler pour développer
la notoriété de la marque, mais c'est jamais quelque chose sur
lequel ils ont qui était pris en compte parce qu'en fait la note
de la marque, elle allait bénéficier à l'ensemble des
canaux de distribution. De de la marque donc eux sont
très centrés sur leur enseigne et qu'est ce qu'on va faire ?
Ça permet notamment, enfin, ça peut quand même permettre de
d'augmenter le volume dans l'ensemble des canaux de
distribution, mais ça, c'était pas OK.
Et après ? Très vite aussi.
Il faut comprendre que l'acheteur, il a des objectifs
et c'est normal. En fait, il a des objectifs à
atteindre et nous on a des objectifs.
À atteindre ? Donc le but c'est, j'ai toujours
vu la négociation d'un point de vue gagnant gagnant et et ça
s'est toujours passé comme ça en fait.
C'est à dire que. Oui on peut une année se dire
Bah on va gagner et l'autre il va perdre, mais en fait on va le
payer l'année suivante parce que certainement que il y a les gars
qui rentre en ligne de compte dans la négociation.
Donc l'acheteur il va se dire non mais en fait j'ai perdu ou
nous on se dit bah j'ai perdu donc en fait je vais chercher à
rééquilibrer et à et derrière ça va créer l'année suivante peut
être une négociation encore plus tendue, encore plus
déséquilibrée. Donc faut comprendre que
l'acheteur en face il a des objectifs, nous on a des
objectifs et c'est trouver le point d'équilibre.
Ou les 2 en fait ils sont pas totalement à leur on n'est
jamais totalement à nos objectifs, ça c'est bah c'est la
la situation idéale mais en fait c'est la situation, c'est le le
point satisfaisant pour les 2 et et qui fait que ça crée pas de
de friction ou de on est dans une relation humaine ou de
rancœur, de rancœur à venir parce que bah les les acheteurs
dans en tout cas dans notre cas ils ils changeaient pas
régulièrement donc. J'ai l'exemple d'une enseigne.
On a eu l'acheteur, le. Celui qui nous a fait rentrer,
c'est celui avec qui était toujours là quand on.
Est parti, donc il y a une vraie relation qui se dit.
Voilà. Et puis il y a une relation de
confiance aussi. À un moment donné, on sait que
quand il dit quelque chose, ça se produit et que nous, quand on
dit quelque chose, ça se produit aussi.
Donc donc il y a quand même sans rentrer dans une connivence
parce que ça en fait, ils font très attention.
Mais mais mais voilà, je pense que la la, la crédibilité, la
parole donnée, et Ben elle gagne, elle gagne en valeur au
fur à mesure de des années, parce que il peut voir que ce
que l'on dit on le délivre. Voilà.
J'imaginais que c'était un peu moins humain que ça, donc ça me
rassure un peu. C'est c'est la distribution
spécialisée bio, voilà la grande distribution, je l'ai pas, je
l'ai pas expérimentée. Et en plus nous c'est c'est une
distribution sur laquelle je pense que on voulait pas y aller
et on n'aurait pas pu y aller non plus la.
Question, pourquoi vous n'êtes pas allé sur cette alors ?
Des questions sur laquelle il y a des volumes encore plus
importants au. Départ, on n'y est pas allé
parce que parce que c'était, on n'aurait pas pu valoriser notre
marque sur ce, sur cette, sur ce canal de distribution là. 2e
élément, si si ça fonctionne, les volumes sont beaucoup plus
importants. Donc derrière faut assumer aussi
les investissements. En capacité de production, la
crainte c'est que de faire des très forts investissements, donc
toujours pareil, ils ouvrent les portes au début les volumes
explosent et après donc vous vous l'entreprise elle réalise
de forts de forts investissements.
On parle de plusieurs 1000000 d'euros pour suivre en capacité
de production et après on est un peu tenu par bah par les
investissements réalisés. Maintenant faut faut que.
Il faut que ça tourne, donc ça tend, ça te tend, ça te met un
risque et puis. Et puis après aussi, il y a une
question de moyens. Je pense que que quand on va, il
y a toujours, il y a toujours des exemples pour qui ont qui
ont réussi, mais. Mais la grande distribution,
c'est encore plus dur de faire sortir le produit du rayon.
Donc il faut encore plus de moyens humains et financiers
communication pour faire connaître le produit de la
notoriété. Parce que nous dans nos
enseignes, allez, on allait avoir 3, 4 produits de la même
famille. Et vous allez à tu vas à
Carrefour, à Auchan ou que sais-je, tu vas au rayon
yaourt ? Ouais t'as.
Un choix t'as ? Un choix énorme donc.
Et en même temps c'est frustrant moi tu vois de pas retrouver vos
produits chez Carrefour ou chez Monop ?
Ou ouais mais c'est c'est un choix qui avait été fait.
Et puis en plus après de c'est 2 réseaux qui ne veulent qui
veulent se distinguer l'un de l'autre.
Enfin surtout, le réseau de la distribution spécialisée bio
veut se distinguer quand même de la grande distribution parce
qu'ils peuvent pas vraiment. Être compétitif sur la partie
prix donc ils ils veulent des marques exclusives, des marques
qu'on va pas retrouver dans dans les, dans les grandes et.
Donc nous si. On voulait y aller, il fallait
créer une autre marque. Voilà.
Ah OK, ils vous auraient. Parce que pour autant vous aviez
de bons de sortie. Ils faisaient du chiffre grâce à
vous. Tu rentres dans une dans un
autre réseau, ils, ils vous sortent.
Peut être pas qu'ils nous sortent, peut être qu'ils nous
sortent pas d'entrée mais en tout cas Red Flag, Red Flag et
je pense que les développements, le développement avec eux Bah va
être certainement arrêté ou ralenti.
Ouais alors après ça peut être un choix entrepreneurial de se
dire je vais ralentir ce développement là mais je vais
booster un développement un peu plus important.
Tout à fait, mais tout à fait. C'est un choix.
Après, faut être sûr que le relais qui va être fait va être
rapide de l'autre côté. Ça peut être fait peut être au
tout début quand on fait pas encore trop de chiffre
d'affaires, de volume d'affaires et se dire OK là je vois que ça
se développe pas autant que je le prévois, donc je switch nous
dans notre cas. Bah en fait chaque année on a en
fait on se posait pas vraiment la question parce que nous tout
roulait en fait en en distribution bio on se on se, on
se développait, par contre on savait que là on atteignait un
petit peu un plafond, donc la question allait se poser et d'où
un petit peu aussi la suite qui a qui qu'on a donné à gonuts ?
Alors qui s'est produit avec une avec une cession mais mais en
effet on est arrivés au on est arrivés à un plafond ou en tout
cas on en était peut être proche sur la partie distribution
spécialisée avec notre margonut et donc là c'est un choix.
En sachant que on on s'est dit au début de cette conversation
qu'on allait faire un focus sur la vente, mais plus sur sur ce
qui se passe pour l'entrepreneur.
Mais malgré tout, cette. Donc ce qu'on est, si on reprend
un peu l'histoire, vous enfin l'histoire commence quand toi
t'es employé ailleurs, à un moment donné vous vous dites OK
là les produits fonctionnent, on va structurer les choses en
rentrant d'ici, donc ça vous avez un volume qui augmente et à
à quel moment vous vous dites effectivement il faut peut être
que on aille enfin qu'on vende, qu'on s'adosse à un autre
groupe. Enfin qu'est qu'est ce qui se
passe en fait là dessus ? Toi, t'es.
Devenu déjà chef, déjà t'as changé de métier parce que au
départ, tu vas vendre dans les magasins, tu vas présenter tes
produits et enfin tu tu tu tu portes le produit et tu deviens
chef d'orchestre, spécialiste de cette distribution, spécialiste
de la logistique. C'était quoi d'ailleurs ?
Juste avant qu'on revienne là-dessus sur la session,
c'était enfin toi, tu tu estimais comment vous
répartissiez raissa sur le produit, toi sur les opérations,
c'est ça ? À peu près.
Enfin c'est un peu cliché mais je crois que c'est pas cliché
parce que c'est souvent la Nana qui est sur le produit du
marketing. Est ce que c'était le cas chez
vous ou c'était non ? On a entrepris ensemble parce
qu'on était aussi complémentaires.
Peut être un peu un mot là-dessus.
Donc on on a créé une boîte avec avec mon épouse pendant 10 ans,
mais on s'est pas dit on va le faire parce qu'on est marié,
femme en fait. Tout de suite on a vu notre
complémentarité raisa sur la partie produit production.
Et pour ma part sur les compétences marketing,
développement commercial. Et en fait on a respecté cette
cette division là du début à la fin.
Donc en fait on se marchait pas du tout, on se marchait pas
dessus et chacun en fait on était très complémentaires.
Gonat n'aurait pas été gonat. Sans rail ça et inversement, là
je me ça fait un peu. Elle m'a dit la même chose, mais
sans moi, elle m'a dit. Et c'est clair, on a connu des
périodes en production. Moi j'aurais été incapable,
elle, de par sa son expérience en pâtisserie.
Alors c'est à toute petite échelle.
Mais bon, on apprend des méthodologies tous les jours.
Il faut sortir un certain nombre de un certain nombre de
produits, de produits Frits, et cetera, et on apprend une
méthodologie. Après c'est juste des passages à
l'échelle en fait. Mais mais sans elle, ça aurait
été impossible parce qu'on a connu quand même des gros, des
grosses hausses de de volume de production et et ça c'était
vraiment son son domaine. Et puis après toute la création.
Et la recherche de fournisseurs, tout ce qui était le sourcing
vraiment très forte là-dessus, très patiente, a déniché le
producteur. Elle avait déniché le producteur
et elle faisait les négos où derrière tu arrivais pour faire
tes. Alors elle les a faites jusqu'à
un certain temps et puis après elle m'a demandé de les prendre
en main parce que elle avait plus trop le temps.
Et puis en plus elle sentait que ça la, ça l'intéressait moins.
Et donc donc on essayait quand même de rester aussi, de prendre
du plaisir dans ce qu'on fait et donc on bon dans
l'entrepreneuriat et on. On doit faire plein de choses,
on fait pas que des choses qui nous font plaisir, ça c'est sûr.
Enfin qui nous apporte un bonheur absolu de faire chaque
jour. Mais on essaie quand même de
garder aussi les choses qui qui vraiment ?
Voilà nous je pense, sur lesquelles on a une excellence.
On n'a pas une vraie plus, une vraie.
Plus-value, je pense que t'es bon.
Et donc tu t'éclates aussi. Voilà.
Et moi je m'éclate dans la négociation, c'était vraiment
quelque chose que j'aimais bien. Et puis en plus, ça faisait
vraiment le lien derrière avec moi, la négociation avec le
client parce que comme j'avais négocié avec le fournisseur.
J'avais toutes les billes, les arguments factuels de pourquoi,
du pourquoi, du comment, de de la construction, du prix.
Donc j'ai perdu le fil de ta question.
Mais oui, on. Va donc avant ça cette espèce de
répartition. Et toi, toi, comment tu as vu
ton ta place et ton métier évoluer ?
Tu es devenu le chef d'orchestre de d'une boite industrielle.
C'est pas le terme négatif mais c'est industrialisé.
À un moment donné, donc. Avec des enjeux ?
Logistique d'investissement ? Parce que on parlait tout à
l'heure, tu disais que vous étiez passé de votre cuisine à
un premier local de 20 m², j'imagine que ça, c'est pas
terminé. Dans son oui après on avait
redéménagé en 2020, juste avant le avant le confinement du COVID
dans un autre atelier. Alors nous.
On est très bon sens paysan, j'allais dire peut être un peu
précautionneux parce que vite en fait, dans les dans les
investissements, machines, outils, et cetera.
Les les montants peuvent vite aller haut et on a, on a
toujours une une, une approche de dire OK, on va, on on, on va
y aller étape par étape et après on a encore une fois, je pense
qu'on a de la chance, mais la chance aussi, ça se provoque,
hein ? Quand je dis de la chance, la
chance c'est c'est aussi parce qu'on était en action, c'est que
donc on a, on a déménagé dans un autre local qui faisait 304 100
m² et en fait, l'année du COVID, on explose, on double le chiffre
d'affaires, OK ? Et au bout de 6 mois, on est là.
Mince, c'est déjà trop petit. Et on était sur un parc
d'activités à Jonas, donc dans l'est de Lyon.
Et et on avait de la chance parce que le parc d'activités,
il y avait encore des lots disponibles et des lots bien
plus grands. Et il y avait un lot mitoyen qui
était disponible à la fin du confinement, il y a quelqu'un
qui s'installe, on se dit mince. Et donc là, il restait un seul
lot qui était de l'autre côté du parking.
Enfin juste à 100 M quoi, il fallait traverser le parking et
là on dit non, on réfléchit pas, on prend, mais sauf que ça nous
faisait augmenter significativement la charge
locative. Donc c'était un peu un pari,
mais on s'est dit non, mais on n'a pas le choix là, parce que
donc à la fin, à la fin, on avait quand on a, quand on a
vendu et ils y sont toujours, on est à peu près à 1500 m² de de
de taille. OK, mais c'est ce que tu as dit
au départ ? Moi j'ai quand même retenu que
vous avez très rapidement investi.
On a au départ une plus petite échelle, mais dans un outil de
production qui vous a quand même permis, quand vous êtes passés à
500 magasins de de d'assurer le truc quoi.
C'est quand même que un moment donné, si tu as pas un minimum
d'ambition, enfin si tu vois toujours trop petit, Ben en fait
tu tu ne. Progresseras pas, tu vois.
Je pense que là, quand on a fait le déménagement, ce ce 2e
déménagement en 2020, là on a vu trop petit, on a été un peu
frileux, on a été frileux parce que on l'a ensuite, on l'a un
peu payé en confort de travail. Sur les les 2 dernières années
où on était. En donc pas en chiffres mais
compliqué vis-à-vis de l'équipe peut être ?
Oui, vis-à-vis de l'équipe, vis-à-vis des possibilités.
De là je parle de l'outil de production de pouvoir rajouter
des machines pour pouvoir travailler dans des bonnes
conditions, pour pouvoir être sûr qu'on assure une bonne
qualité, et cetera. Alors je vous je rassure ceux
qui écoutent. Oui, oui.
Ça, ça, ça la qualité, on a pu l'assurer, mais.
Mais disons que. Disons qu'on a vu un peu, on a
été un peu frileux et mais bon, franchement, la croissance qu'on
a eu on pouvait pas, c'était ça nous paraissait un peu dingue,
quoi d'imaginer et. Vous l'avez autofinancé, cette
et. On l'a autofinancé.
Donc à chaque fois c'était des Investes, t'avais quand même.
Des prêts, tout ce qui était. Bah bravo franchement, parce que
l'autofinancement, il y a quand même une course, une course à la
levée. Alors beaucoup dans l'univers
start-up. Là vous étiez entre guillemets,
pas dans l'univers start-up, mais enfin c'est un peu ça que
vous avez créé quand même, puisque le principe de la
start-up c'est de faire du chiffre rapidement, enfin de
d'éclater rapidement. Et et je trouve que c'était
chouette. Pourquoi dès le départ
d'ailleurs, toi tu t'es dit, je, je veux qu'on te finance.
Il y avait, il y avait un truc spécifique parce que tu l'as dit
au début de notre échange. C'était vraiment ancré dès le
début. Quoi ?
C'est une valeur, une valeur cardinale chez moi.
C'est pour ça que je voulais entreprendre avant gonna j'avais
déjà entrepris, c'est la liberté et et pour moi je voulais pas
lever des fonds alors. Il y a petit business Angel, et
cetera. Je pense que c'était pas des
montants qui auraient été significatifs.
Et puis après via peut être là là où nous en étions à la fin
via des fonds. Après je l'ai vécu dans une dans
donc j'avais créé une boîte avec laquelle j'ai rejoint une autre
boîte qui était qui était qui vivait de levée de fonds.
Et je vois bien la pression et c'est normal que et les et les
exigences de reporting qui sont qui sont mises.
Et ça je je voulais pas, je voulais pas parce que enfin je
voulais pas je dis je mais rais ça non plus.
On voulait vraiment la liberté, la liberté totale dans notre
gestion, dans notre développement, dans notre
vitesse de développement. Je sais pas si une année on
disait non mais là tu sais quoi on va enfin en fait on choisit
vraiment, on choisit jamais vraiment quand est ce que ça,
enfin quand ça grandit ou pas. Mais mais si une année on avait
envie de dire Bon mais là on va pas pousser à fond cette année.
Est ce qu'on veut prendre du temps pour d'autres projets ?
Et cetera. Voilà on voulait avoir cette
cette liberté là donc donc c'était ça en fait c'est c'est
vraiment ça. Et puis on était sur un business
model qui quand même et. Ça a pas été tentant à un moment
donné de se dire Ouais ouais attends mais là si bon j'ai
cette j'ai cette valeur. Mais là attends, si on prend un
peu de fond, PAF, on a un outil de prod direct plus important.
Enfin j'en sais rien ou ou au-delà de l'outil de prod on
peut aller communiquer, on peut déployer plus de monde sur le
terrain pour aller dans les rayons, faire découvrir le
produit enfin. Accélérer ?
Non ? T'as jamais été tenté quoi ?
Non ? OK, on n'a pas été tenté et
quand on s'est posé ces questions-là, c'est là qu'on est
arrivé dans la discussion de OK, c'est quoi là ?
Là on est arrivé quasiment au bout des à 10 ans, donc on
avait, on avait quand même une vision, qu'on avait commencé un
plan, dérouler le plan. On faisait un plan tous les 3
ans et là on arrivait au terme de de nos plans de 3 ans et
donc. On a.
Commencé à réfléchir à la suite, OK, maintenant c'est quoi la
vision, la suite, comment on, comment on va dérouler les
choses ? Et Premièrement, on n'avait
jamais envisagé gonoth comme l'entreprise notre vie.
Deuxièmement, raïssa et moi, on n'est pas de la région Lyonnaise
et on se voyait pas vivre à Lyon toute toute notre vie non plus.
C'était c'était est ce que c'était une des raisons qui
faisait que vous envisagiez pas gonoth comme la boîte de votre
vie ou enfin pourquoi dès le départ vous êtes dit ça sera
pas, ça veut dire que dès le départ vous avez dit on aimerait
la vendre ou un jour ça arrivera.
Enfin je sais pas comment c'était quoi la philosophie.
J'avais une intuition puisque t'as fait un épisode sur une
intuition, y avait une intuition que si on allait très fort très
vite, forcément on aurait 1 1 industriel plus gros que nous
qui voudrait soit rentrer au capital de manière forte ou nous
racheter totalement. Parce que.
L'intuition s'est avérée être. Juste parce qu'il voudrait,
voilà. Il voudrait se développer sur
une famille de produits qu'il possède pas, soit un réseau de
distribution qu'il possède pas, soit ajouter une marque à un
portefeuille de marque déjà déjà existant chez lui et.
Donc t'avais en fait dès le départ t'avais cette intuition.
Ce que je te demandais c'est, est ce que vous êtes projeté en
disant non non, en fait on. Moi je crois pas trop à ça, mais
tu sais t'as des entrepreneurs qui disent OK là je monte le
truc et dans 3 ans je revends. En fait je fais entre guillemets
un coup. Ah moi j'ai du mal à croire à ça
parce que je pense que au fond de toi tu tu le montes pas pour
ça en fait tu te lèves pas tous les matins parce que quand même
c'est beau. Moi j'adore entreprendre mais
c'est quand même dur, il y a plein de matins ou c'est il faut
s'accrocher quoi, c'est quand même un vrai roller coaster le
truc, donc je crois pas que tu tu tu te dises ouais je vais je
vais faire un coup quoi. Enfin après effectivement moi
typiquement 16 mai pour moi c'est une boîte que je revendrai
jamais, peut être que ça sera différent, j'en sais rien alors
que les mais quand je l'ai lancé.
Je savais mais parce que je savais que pour le coup c'était
du e-commerce que j'allais monter effectivement le truc
rapidement je savais que j'allais lever des fonds et
quand tu lèves des fonds, soit tu rachètes ton fonds, soit tu
vends en fait enfin tu relèves mais je voulais pas cette fuite
en avant mais mais donc la question c'était ça, C'est
pourquoi depuis le départ ? Et en fait t'avais cette
intuition que ça pouvait se passer comme ça.
J'avais cette, j'avais cette intuition là je l'avais dit très
tôt. Je pense que je pense que voilà,
il y a. Après on l'a, on l'a.
On n'a pas développé la boîte pour faire un coup.
On l'a vraiment géré au quotidien et d'année en année
avec avec passion parce que ce qu'on faisait, ça nous plaisait.
On était passionné de des produits qu'on développait, on
était fier de ce qu'on faisait donc, mais il y avait quand
même. Voilà.
Enfin après je pense qu'il faut avoir une vision long terme de
se dire OK, comment je me projette ?
Parce que à un moment donné, forcément il y a des prises de
décisions qui sont différentes en fonction de OK est ce que je
c'est là-bas de toute ma vie et finalement bah voilà j'ai j'ai
j'ai je. Le temps, le temps est long.
Je suis sur un temps long ou je suis à un temps moyennement long
ou temps court comme tu dis je suis-je pense que je pense que
monter une boîte en se disant Je vais la revendre, faire un coup
je pense ça se passe jamais vraiment comme ça.
Il faut quand même vivre sa boîte, être passionné de sa
boîte au quotidien et puis après et la gérer comme si j'allais
comme si c'était pour toujours. Et et puis après les
opportunités, elles se présenteront.
Et puis. Et puis après ?
Des fois on part avec une idée reçue, une idée bien en tête.
Et puis ça évolue. Nous, pour tout te dire, je
crois que depuis, dès, dès 2019, tous les ans, on voulait nous.
Racheter, Ouais. Sous les ans on avait 2, une ou
2 offres de rachat. Enfin qui était pas qui allait
pas bien loin parce que nous on on était en stop mais mais oui
oui donc donc on aurait pu vendre bien plus tôt si on avait
eu envie. Mais mais bon, on était là.
Non non, on n'est pas arrivé au bout de du cycle qu'on s'est,
qu'on qu'on est en train de vivre et donc peut être pour
enchaîner sur comme pourquoi est ce que finalement on ?
A on a, on a ce qu'il doit faire un traumatiseur parce que je
préviens qu'on va se refaire un focus là-dessus parce que moi
j'ai vraiment envie de de creuser spécifiquement ce truc
là. Mais du coup t'es en train de
nous faire un supertiseur pour notre focus.
Qu'est ce qu'il fait effectivement qu'à un moment
donné tu t'es dis bon on a des propositions toute chaque année.
Mais là, c'est cette fois, c'est la bonne.
Alors avant d'arriver à la bonne en fait là quand on recevait des
propositions, on était passif, c'était on venait marcher, là
c'était plus, on était 2023. Donc comme j'avais pu te le dire
précédemment, on a découpé gonat en des plans de 3 ans de
développement de 3 ans et donc là on arrivait à quasiment à la
fin de ce plan de. Notre plan en cours des 3 ans,
donc on commençait à réfléchir à OK, le prochain, la suite,
qu'est ce comment va se développer, quel axe, quels
investissements, et cetera, et cetera, où est ce qu'on veut
aller, où est ce qu'on veut amener la marque, et cetera.
Et puis donc, pour les raisons que je t'ai évoquées aussi à
titre personnel, on voyait que les 10 ans arrivaient de la
société et les locaux, par rapport au rythme de croissance
qu'on avait, étaient allaient être.
Trop petit, trop petit. Et puis donc fallait voilà, y
avait cette réflexion là de dire non mais de toute façon si là la
la suite. Ah dans l'immédiat c'est de
c'est de d'investir dans de construire notre usine en gros.
On se refait un plan de 3 ans et là c'est un gros gros.
Truc, ouais et là construire notre usine mais cette fois-ci
on fait pas comme en 2020 et on mais en même temps on pète pas
un plan non plus à mettre 20000000 mais on fait un truc.
Qui va nous permettre de grandir pendant 10 ans.
Voilà un outil, un outil pour 10, 15 ans.
Donc gros investissement, gros investissement financier et qui
nous amène aussi dans une projection.
Bah tu vois tout de suite OK non là on part pas des cycles de 3
ans, on part pour un cycle de de 10 15 ans et donc là on on
était, on était, on était plutot partants pour ça mais.
Les banques, nos, nos banques nous auraient suivi cependant la
structure très saine de la boîte, rentable depuis le
premier depuis le premier exercice.
Cependant, pour les investissements à réaliser qui
étaient importants, il fallait qu'on renforce nos fonds
propres. Et par ailleurs on avait cette
réflexion de dire OK, c'est pas la boîte de notre vie, peut être
qu'on va vouloir faire autre chose, est ce que c'est pas le
moment de faire rentrer ? Un associé OK industriel mais en
minoritaire et peut être on le fait monter au capital
progressivement pour une session progressive.
Donc ça c'est le c'était un peu le scénario sur papier qu'on
avait envisagé. Donc là on se rapproche d'une
banque d'affaires parisienne, on la respire notre, on leur
respire notre. Notre projet banque d'affaires
qui a beaucoup de. Tu te dis pas que tu recontactes
les mecs qui t'ont tout chaque année approché.
Alors on y viendra. Mais donc on contacte cette
banque d'affaires, on leur présente notre projet, qu'est ce
que, pourquoi est ce qu'on voilà ce qu'on ce qu'on souhaite
faire. Et donc on cherche.
On cherche pas un fond, on cherche pas un business Angel,
on cherche un industriel qui viendrait dans le capital pour
bénéficier purement d'un point de renforcer les fonds propres
d'un point de vue financier, mais aussi à bénéficier de son
expérience. Un parce que là c'est des
investissements importants à réaliser, de pas faire
potentiellement essayer de minimiser, d'avoir l'expérience
de quelqu'un qui est passé par là, qui a déjà construit une
usine ou peut être plusieurs pour éviter certaines certaines
erreurs et après bénéficier aussi de peut être des synergies
logistiques, commerciales, et cetera.
Donc on fait toute cette démarche là, je crois que ça
commence en 2023, donc nous 2023 elle est très chargée.
Avec la banque d'affaires, finalement c'est nous qui sommes
très lent à à mettre en place, à mettre en place le deck pour
présenter à des cibles potentielles.
Puis bon quand on commence à quand on met ça en place très
rapidement on a des on a des des retours de de sociétés qui soit
dans notre secteur sur les secteurs connexes, enfin
toujours dans l'alimentaire mais soit dans notre secteur.
Je veux dire qui sont des marques qu'on connait ou des
entreprises dans notre réseau de distribution, ou bien.
Des entreprises dans d'autres réseaux ou pas du tout dans les
mêmes réseaux, et cetera. Donc on rencontre, on en
rencontre plusieurs et puis. Et puis vient la rencontre avec
un des dirigeants d'une des sociétés qui voulaient nous
racheter. La première à nous avoir
contacté donc, le dirigeant de de de NRDC, Franck Monfils.
Donc on décide, bah on va le on va le recontacter parce que donc
là c'est plutôt nous qui le qui le contactons.
Vous faites votre banque d'affaires vous l'identifie ?
On l'identifie ? Et bah en fait on s'était
recroisé avec Franck et donc lui il avait fait une première
démarche je crois en 2019200020 je reçois un appel, il dit Ah
j'ai vu votre, j'ai vu votre marque, voilà je suis dans une
croissance externe, je veux vous racheter.
Enfin gros je les échanges mais c'était ça.
Puis après on se recroise parce que on a des activités si qui
sont enfin. Qui sont sur les mêmes réseaux
et donc on se recroit sur des salons pros.
Il a toujours voilà et toujours il montre toujours un intérêt.
On se re rencontre un peu plus en profondeur pour aller en un
peu plus en détail. C'était en 2021 je crois donc ça
donne pas de ça donne pas lieu à une poursuite des échanges puis
après il devient notre un fournisseur sur un sur une de
une de nos matières donc on apprend à le connaître et bref
donc on le recontacte et on dit Bah écoutez on va voir, on va
voir, on va voir. Et en fait, ça va très vite, je
vais te la faire en. Je.
Vais accélérer la partie mais si tu veux on se rencontre fin
février je crois. Une semaine plus tard il nous
fait son offre alors c'est pas engageant mais il nous fait une
offre pour rentrer en négociation exclusive.
Mais une offre là pour le coup de enfin de prise de
participation, pas d'achat. C'était un peu la, c'était un
peu la. Enfin pas la crainte.
Mais disons que quand on a ouvert cette porte là, on s'est
ouvert la porte à peut être une session.
On savait que. Que lui il voudrait être.
Enfin on s'est dit, on s'est dit on on va lui pitcher notre nous,
notre, notre projet, mais mais c'est vrai que lui il a plutôt
une volonté de d'être majoritaire.
Bref, on on l'échange se passe bien, on lui pitche le projet,
et cetera. Et c'est vrai que dans sa
proposition, bah c'est une, c'est une proposition de rachat,
rachat à 100% OK et et donc forcément bah là on est quand
même. On arrivait à des valorisations,
parlons, parlons ce qui est, on arrive à des valorisations qui
quand même font réfléchir hein. Surtout le travail accompli sur
le fait que aussi pour en arriver là, alors là c'est juste
une lettre, une lettre pour entrer en négociation exclusive
hein. Il y a tout ensuite d'arriver
jusqu'à la à la session finale. Beaucoup de choses peuvent faire
que ça va pas au bout. Mais mais déjà en arriver là bah
c'est quand même un alignement des planètes faut pas.
Enfin je parle beaucoup de chance, je suis pas je suis pas
ésotérique ou religieux sur ça, mais je pense que voilà c'est
quand même des enfin la chance. Comme je dis ça se provoque, ça
se ça se provoque quand on est en action.
Les en fait la chance c'est les opportunités qui se présentent
et les opportunités elles se présentent quand on est en
mouvement et donc et donc voilà, ça nous ça nous fait, ça nous
fait quand même, ça nous fait réfléchir.
Et donc on se ça fait revenir en nous.
La réflexion sur voilà c'est quand même peut être pas
l'entreprise de notre vie, est ce qu'on se revoit ?
On se voit repartir pour 10 voir 15 ans en.
Remettant beaucoup de risques. En remettant beaucoup de
risques. C'est vrai qu'on s'était
beaucoup risqué sur 10 ans. Reis avait entrepris avant
gonote. Moi j'avais entrepris avant
gonote, donc ça faisait en fait 15 ans qu'on était risque full
risque. Mais en même temps, la société
marchait tellement bien. C'était pas votre plan,
c'était ? C'était elle fonctionnait
tellement bien. L'équipe on avait, on avait, on
avait, on commençait à stabiliser vraiment une équipe
et puis des personnes un peu clés sur lesquelles on pouvait
maintenant s'appuyer sur différentes fonctions.
Donc ça, ça, ça devenait de plus en plus intéressant.
Mais on est revenu au fait que bah, c'était pas l'entreprise
notre vie et que je crois qu'on se voyait pas et on avait pas de
vision. De la boîte dans 10 ans et cet
et partant de ce constat là, on s'est dit c'est embêtant que
nous on n'ait pas là on n'ait pas une vision, pas besoin
d'avoir une vision précise, mais une vision de où est ce qu'on
veut amener la boîte dans 10 ans ?
Parce que si on l'a pas, à l'inverse on l'avait, on en
avait une très claire au démarrage, si on l'a pas, bah à
un moment donné on va, on va aller, on va aller droit dans le
mur. Et nous en tant que leader de
cette de cette de cette société. Faut quand même qu'on embarque
tout le monde, donc faut avoir une vision claire.
Alors ça empêche pas qu'on a eu des phases de doute, et cetera,
mais on pouvait tous toujours se rattacher par rapport à un cas.
On savait où on allait et là on était c'était à à pour nous 2.
En fait ils ressortaient vraiment le fait que bah il y
avait pas de de de direction précise de de où est ce qu'on
voulait amener la boîte sur les 10 prochaines années ?
Et donc à ce moment-là je pense que c'est aussi alors j'exclus
pas la partie valorisation sécurisation.
Mais il y a aussi à un moment donné se dire Ben en fait le
capitaine, Ben je, moi nous on l'a amené du point a au point B
ou C peu importe en fait, Ben peut être maintenant c'est pas
nous qui allons pouvoir l'amener du point C au point a je sais
pas, je sais pas où et et des fois c'est un peu.
Enfin par rapport à l'égo c'est c'est pas, c'est pas forcément
facile, on se dit non mais moi je vais l'amener à 20, 100000000
d'origines à faire cette boîte. On sera en plus on avait l'Asie,
là qui se développait. Donc donc c'était assez grisant.
Et et puis on avait beaucoup de gens qui nous parlaient,
commençaient à nous parler, on voyait les effets du bouche à
oreille, de la communication, la autorité de la marque qui
commençaient à se développer. Et puis t'as un statut, tu
commences à avoir un statut aussi entrepreneur, qui commence
à avoir une boîte quand même, qui qui commence à être connue
sur la région, et cetera. Mais mais voilà, on est revenu à
ça et c'est ce qui a fait qu'on s'est embarqué dans la
négociation et qu'on a validé cette cette proposition de de
cession, de cession à 100%. Et puis après ?
Je pense que le groupe NRDC et son dirigeant Franck Bonfils, je
le cite hein parce que je sais pas si si il écoutera ou pas
mais mais bah il avait une, il a une histoire similaire à
l'autre, il a commencé alors il y a 25 ans en arrière, mais lui
aussi il a commencé dans dans sa cuisine avec ses parents donc on
s'est dit qu'on allait pas perdre.
Potentiellement Gonesse allait pas perdre cet cet ADN là, son
âme ça reste, ça reste quand même une un groupe familial et
mais par contre. Je pense qu'on se voyait pas.
On a on a même pas négocié, c'était 60% soit on restait dans
notre plan de 703070 majoritaire, nous 30 un associé
mais on se voyait pas compatible avec, avec avec avec avec lui
parce que mon j'ai mon caractère, axa son caractère et
lui a son caractère. Et je pense que ça aurait pas
ça, ça aurait pas fonctionné. Donc donc on a même pas négocié
sur cette partie là d'essayer de dire Bon Ben on va essayer de
rester au capital donc on a on a enclenché sur le 100.
Pour 100 trop intéressant et et du coup on va se, on va creuser
ça dans un petit focus qui sera qu'on qu'on sortira quelques
semaines après. Parce que parce que vraiment
j'ai très très envie de savoir ce qui se passe pour toi à ce
moment-là, intérieurement on va dire.
Juste pour revenir sur tout le parcours là si si si tu avais
quelqu'un en face de toi qui a envie de lancer un produit.
Enfin enfin qu'il soit un peu au début de l'aventure de gonote,
qu'est ce que tu aurais envie de lui transmettre juste pour
clôturer un peu ? Tu vois cette discussion, on a
beaucoup parlé de grande distri, on a parlé de enfin de beaucoup
de choses d'ailleurs, c'était trop bien mais qu'est ce que tu
aurais envie de transmettre ? Tu as à un moment donné dit Ouh
là là on a fait l'erreur alors c'était un truc un peu précis
mais sur la négo en gros bon bah on a bien compris.
On arrive toujours avec une augmentation en face.
Là c'est très, c'est très précis mais de manière un peu générale,
est ce qu'il YA1 truc, tu vois que tu aurais aimé qu'on te dise
au début de cette aventure ou pas, ou finalement de vivre le
truc pour justement apprendre en marchant ?
Je pense qu'à quelque chose d'un peu classique, je vais commencer
par le fais toi confiance. L'intuition, je pense.
J'y crois beaucoup à ça, l'intuition.
Alors pas encore une fois pas l'intuition, je sais pas
ésotérique, métaphysique, et cetera, mais mais savoir savoir
lire les les opportunités qui se présentent, les petits signaux
faibles, ce qu'on appelle les signaux faibles et donc ouais
donc se fais fais toi confiance. Ça c'est de manière générale,
c'est pas forcément sur ce sujet de la grande district, c'est
vraiment. Ouais, de manière générale, en
fait, on se. Pose pas de question.
Et non, je pense que et je pense tu vois la naïveté qu'on avait
comme on l'a dit à un moment donné c'est aussi.
Bah c'est ce qui a fait qu'on y est allé en fait.
Parce que parce que développer une entreprise industrielle en
France Bah c'est plus trop d'actualité, c'est pas simple.
La grande distribution ? Bah c'est pas un secteur qui.
Enfin, on sait que c'est un secteur difficile,
concurrentiel, beaucoup de négociation.
Avec des codes ? Avec des codes.
Ensuite on est sur un secteur où les marges elles sont pas.
Enfin c'est pas le c'est pas le secteur où les marges sont les
plus importantes. Donc ouais je pense que c'est
vraiment fonce, tu vas kiffer quoi tu ?
Parce que moi c'est pour ce terme là, mais c'est ça quoi.
C'est parce que toi t'as kiffé ? Ouais, tu vas.
Prendre, tu vas prendre du plaisir et et cette naïveté
c'est bien de l'avoir parce qu'en fait elle crée pas des
barrières mentales. OK merci 1000 fois Marc, c'était
trop bien. Moi je retiens de cet échange
que la grande distribution, c'est pas un fantasme ni un
monstre finalement, mais c'est un véritable système.
Et comme tout système, il ouvre des possibilités immenses, à
condition d'en comprendre les règles et d'en accepter
évidemment les contraintes. Je retiens aussi que finalement,
il faut oser investir quand on veut avoir de l'ambition.
Si on voit petit dans les investes, Ben en fait on on
n'ira pas forcément là où on souhaite aller avec avec cette
forte ambition. J'espère que cet échange vous a
plu ? On vous l'a annoncé, il y aura
un focus sur la cession d'entreprise qui arrivera d'ici
quelques semaines. D'ici là, je vous souhaite de
partager cet épisode s'il vous a plu et je vous recommande
vivement de vous abonner sur votre plateforme d'écoute à take
off pour pouvoir être averti des prochaines sorties.
Je vous remercie de nous avoir écouté jusqu'au bout et je vous
dis à très bientôt.