Hallo, zu einer neuen Folge unseres Podcasts radikal
arbeiten mit Romy Kopsch und Markus Väth.
Robbie, du hast uns heute ein ja kitzliges Thema mitgebracht,
aber leider ein sehr aktuelles Thema.
Verrate uns doch mal was, was hast du heute auf der Pfanne?
Markus, Ich möchte gerne mit dir heute über empathisch kündigen
sprechen. Kündigung ist wirklich ein
mieses Thema. Alle Menschen, die in solche
Gespräche schon rein durften, wissen was ich, was ich meine.
Es macht natürlich gar keinen Spaß, den Menschen mir gegenüber
zu enttäuschen, ihm zu sagen, dass er oder sie sich demnächst
bei der Agentur für Arbeit melden muss, wieder auf Jobsuche
gehen muss. Da sind viele Ängste mit
angeknüpft. Haben und gleichzeitig ist es
ein so wichtiges Thema, eben weil es so emotional ist.
Und ich glaube, wir sprechen viel zu selten über das Thema
Kündigung. Also was ich dazu im Hinterkopf
habe, das sind ja diese Schlagzeilen der letzten Zeit,
wo große Firmen per e Mail gekündigt haben.
Also es waren glaube ich keine deutschen Firmen, es waren
amerikanische Firmen, und das ist natürlich das absolut letzte
ja, wenn man das so macht. Aber davon sind wir ja Gott sei
dank anscheinend in Deutschland doch so ein bisschen entfernt.
Aber sogar, wenn man nicht einfach sagt, man kündigt per e
Mail, was ist denn, was ist denn deiner Meinung nach, du hast ja
Erfahrung als Führungskraft, ja was was, was gehört denn für
dich eigentlich zu so einer empathischen Kündigung dazu?
Ja, ich bin mir gar nicht sicher, ob es mir auch immer
gelingt, empathisch zu kündigen oder immer gelungen ist.
Deswegen super gerne, lass uns drüber diskutieren und uns
austauschen, vielleicht noch mal.
Wie bin ich auch in. Diesen Gedanken gekommen vor
kurzem musste eine Kollegin von mir ein Teammitglied kündigen
und dieses Teammitglied war natürlich enttäuscht,
frustriert, da kommen ja ganz viele negative Emotionen hoch.
Hat dann schlechte Laune im im Team.
Verbreitet hinterher und dann auch kuriose E Mails an die
Führungskraft geschrieben und meine Kollegin meinte dann so
hä, was geht denn mit der? Was ist denn jetzt deren
Problem? Das kann sie gar nicht leiden
und und war da so ein bisschen. Abwertend hört sich hart an,
aber zumindest nicht sonderlich wertschätzend mit der Person.
Im Gespräch mit mir, die das Unternehmen verlassen hat, und
ich dachte mir, naja, aber da geht ja so viel bei der anderen
Person ab, ich konnte es zumindestens nachvollziehen,
dass man sich da auf die Hinterbeine stellt und dann
nicht mehr souverän ist, sondern erstmal sehr emotional reagiert,
das heißt Markus, was ich gerne mit dir machen möchte ist mal zu
schauen, erstens wie gehen wir? Gut in solche Gespräche rein.
Was sagst du dort als Arbeitspsychologe, was kann ich
bei Steuern aus der Praxis und dann auch, was müssen wir
vielleicht auch erwarten von den Menschen, wie sie darauf
reagieren und wie gehen wir wiederum damit um?
Mit den Reaktionen, lass uns gerne starten, also also solche
Gespräche, ich denke immer wenn ich weiß, dass.
Ein Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin beispielsweise,
die Probezeit nicht übersteht oder ein befristeter Vertrag
nicht verlängert wird. Wenn ich diese Klarheit habe,
gehe ich tatsächlich frühzeitig ins Gespräch mit der Person,
also ich lasse diese Person nicht im Ungewissen oder Spiel
irgendwas vor, sondern wenn. Sobald ich weiß, nee, ich habe
diese Entscheidung getroffen. Aus Gründen, kann ja auch zum
Beispiel eine finanzielle Begründung sein.
Dem Unternehmen ging es gut und jetzt ist man in eine Schieflage
gekommen und man muss kündigen, heißt ja nicht immer, dass die
andere Person schlecht geformt hat, aber sobald ich das weiß,
gehe ich in das Gespräch, ich habe auch schon Führungskräfte
erlebt, die gesagt haben, nee, das reiht sich bis zum Schluss
aus. Weil ich möchte gern, dass diese
Person so lange wie möglich motiviert arbeitet und erst,
wenn ich kündigen muss, weil ich sonst bestimmte Fristen
verpasse. Erst dann sage ich es.
Wie stehst du da zu Markus? Also für mich ist es auch ein
Gebot der Fairness. Denn also wenn ich weiß, dass es
mit einem Mitarbeiter irgendwie aus dem Ruder läuft, also nicht
aus dem Ruder läuft, aber dass, dass ich sehe, dass wir da nicht
zusammenkommen, zum Beispiel in der Probezeit.
Ich versuche dann auch immer, so früh wie möglich ein Signal zu
setzen, ein Feedback zu setzen, weil vielleicht kann er es ja
noch korrigieren, und das ist tatsächlich für mich so ein
Gebot der Fairness. Allerdings auch gibt es bei mir
so einen einen Schnapper, wo ich sage, also wenn ich mich
entschieden habe, dann möchte ich die Kündigung oder das
Kündigungsgespräch und diesen Prozess möglichst professionell
vorbereiten und möglichst professionell durchziehen, also
das bin ich ja nicht nur mir schuldig, das bin ich auch dem
anderen schuldig und. Und ich teile dann das auch so
ein bisschen in wie bereite ich mich professionell vor, das gebe
ich zum Beispiel auch immer meinen meinen Coachies mit auf
dem Weg. Die Selbstführungskräfte sind,
wie führe ich das, dieses Gespräch professionell und was
soll eigentlich danach passieren, also das ich, ich
denke das sind so ganz grundlegende Dinge die man da
beachten sollte, weil es gehört halt einfach dazu, es gehört
nicht nur dazu einen Reim zu heiern und zu sagen der ist
jetzt da und das ist wie bei. Wie bei Telefonverträgen also.
Die Telefonfirmen buhlen immer darum, dass man abschließt, aber
wenn du mal drin bist in der Kiste, dann kümmern sie sich
nicht mehr um dich und ich glaube, bei Arbeitnehmern in den
Organisationen ist manchmal noch schlimmer und gerade wenn du
dann wieder rausgehst, dann ist da teilweise ganz finster im
Wald. Ich weiß nicht, wie du das
siehst. Ja.
Ja, absolut. Und ich glaube, das macht eben
auch die Qualität einer Führungskraft aus, weil du
gesagt hast, einstellen wollen sie alle, ich kenne das auch von
der Teamarbeit, gerade im agilen Bereich, wenn man einen neuen
Mitarbeiter, eine neue Mitarbeiterin sucht, dann macht
man Peer Recruiting, dann ist das ganze Team mit involviert,
man überlegt sich, welche Aufgaben die Bewerbenden machen
sollen, aber wenn es darum geht und wirklich auch hier wieder.
Vielleicht reicht einfach die finanzielle Ressource nicht und
man muss sich von jemandem trennen.
Okay Leute, wir müssen uns trennen, das muss besprochen
werden, das möchte niemanden, das bleibt in den allermeisten
Fällen wirklich die Aufgabe der Führungskraft, die einsame
Aufgabe der Führungskraft dort auch auf Menschen zuzugehen und
zu sagen, Deine Zeit ist vorbei und auch diese Entscheidung zu
treffen. Ja, weil du auch am Anfang
gesagt hast oder gefragt hast, was sage ich jetzt als
Arbeitspsychologe dazu? Es muss klar sein, dass eine
Kündigung, wenn man sie jetzt nicht selber als Mitarbeiter
eingeleitet hat, das ist eine psychische Ausnahmesituation,
also man kommt dann vielleicht in dieses Büro rein und die
Führungskraft sagt Ja, Herr Meier, Frau Huber, wir müssen
uns mal unterhalten, und man merkt schon, was so kommt, und
man wird ja in seinem Selbstwert getroffen, also in seiner
Identität, weil die Arbeit ist für die allermeisten Menschen so
unglaublich wichtig, und da fühlt man sich meinetwegen auch
unberechtigterweise gleich auch als Mensch ein bisschen
abqualifiziert, auch wenn dann die Führungskraft sagt, Ja, Herr
Meier, Frau Huber, das betrifft sie jetzt nicht als Mensch,
sondern die Rolle hat sich verändert, oder die Kompetenzen
haben sich verändert, das spielt keine Rolle und man muss halt
als Führungskraft auch das. Darauf gefasst sein, dass dann
auch menschliche Reaktionen kommen, also dass die Leute
vielleicht weinen oder dass sie wütend sind.
Und da kann man auch dann das nur begrenzt steuern, sondern
muss man die Leute erstmal einfach da sitzen lassen und das
über sich ergehen lassen, weil es eine der seltenen Situationen
ist. Wo der Mensch nicht mehr im
Rollenkorsett manchmal bleibt. Ja, also wir sind alle im
Arbeitsprozess, wir haben die eine Rolle, und dieses
sogenannten sozialen Rollen oder dieses Neutral gesprochen,
dieses Theater, was wir spielen, das hat ja der Urban Goffman
schon vor Jahrzehnten festgestellt, und das ist gar
nicht negativ gemeint, sondern wir haben die Rolle
Sachbearbeiter, wir haben die Rolle Führungskraft und wir
bewegen uns innerhalb dieser sozialen Erwartungen.
Aber wenn, das ist eine Ausnahmesituation.
In dieser Ausnahmesituation durchbrechen wir unsere Rolle,
und es wird menschlich, und es wird sowohl menschlich von dem,
der gekündigt wird und der, der kündigt in dieser Situation,
muss auch bereit sein, diese diese menschliche
Auseinandersetzung auszuhalten und auch selber zu gestalten
als. Führungswort es ist ganz
wichtig, jedes einzelne Wort von dem, was du sagst.
Es ist wirklich eine emotionale Ausnahmesituation und.
Und das muss uns klar sein als Führungskraft, dass das jetzt
kein reguläres Gespräch wird, sondern wir dort mit vielen
Emotionen umgehen müssen dürfen. Wir haben uns ja ausgesucht,
Führungskraft zu sein, und dass wir da auch ein Verständnis
haben, dass die andere Person sich da auch massiv angegriffen
fühlt, auch aus dem Reflex heraus, auch wenn sie vielleicht
ein Vierteljahr später sagt, zum Glück, die Romy macht ich noch
nie, das Unternehmen macht ich noch nie, jetzt geht es mir viel
besser, die. Diese Situation ist erst also
absolut extrem für die Person, die das Unternehmen verlassen
muss. Jetzt hast du gesagt, also das
gehört für mich schon auch zu der Vorbereitung, dass ich
darüber eine Klarheit habe und was ich noch im Vorfeld mache,
ist sehr klar für mich niederschreiben, was hat mich zu
dieser Entscheidung bewogen, und zwar keine 20 Gründe.
Aber dieser eine Grund, was ist dieser eine Grund, den ich habe,
weil ich werde auf jeden Fall gefragt werden im Gespräch
warum, warum gerade ich, dass ich dann nicht rumstammel und
dann, so weiß ich auch nicht ach naja, die anderen mag ich lieber
keine Ahnung, sondern dass ich dort was in der Hand habe und
mich klar positionieren kann. Markus, Was empfiehlst du
weiterhin dein Coachies? In der Vorbereitung.
Also ich würde. Also es ist so, ich habe gerade
gesagt, wir gehen über die Rolle raus, es wird menschlich, es
wird auch vielleicht ein bisschen geweint, ja, zum
Beispiel, und ich empfehle also entweder wenn man das im eigenen
Büro macht, dass man absolut sicherstellt, dass keine Störung
stattfindet, oder man macht es an einem neutraleren Ort.
Also gut, nicht gerade Kantine, das ist Quatsch, aber es gibt ja
in jedem größeren Bürogebäude, sage ich mal, gibt es ja
bestimmte Ecken, die vielleicht ein bisschen abgeschiedener
sind, oder man geht in einen kleineren Meetingraum.
Man sollte auch genügend Zeit einplanen, also möglichst nach
hinten raus einen Puffer haben, weil das das Schlimmste, was in
so einer Situation passieren kann, ist, wenn wenn dann
derjenige sowieso schon leidet, der da gekündigt wird und.
Wenn er die Führungskraft sagt, ja, wir müssen jetzt leider
abbrechen, weil ich habe hier ein Meeting mit irgendjemand,
also das sollte nicht, das sollte nicht sein, genau die
schriftlichen Sachen, die hast du schon gesagt, dass man als
Führungskraft reingeht und tatsächlich das gut begründen
kann und nicht nur reingeht und sagt, ich habe irgendwie ein
Bauchgefühl und man sollte auch schon auf einem Zettel haben.
Wie es für den Gekündigten weitergeht, also wie der Prozess
weitergeht, weil der wird sich nicht alles merken können, das
ist dann, da werden die Gedanken kreisen und man sollte so ein
Paper, ein kleines Paper vorbereiten für den Gekündigten
einfach tatsächlich so eine Art Infoblatt, wo ich sage, passen
Sie auf, atmen sie durch, nehmen Sie das mit, verarbeiten sie das
erstmal und. Und hier steht alles Wichtige
drauf und sie können Sie jederzeit an mich wenden oder an
die Personalabteilung. Und wenn sie durchgeschnauft
haben und dann gehen wir da weiter.
Ja, sehr gut. Jetzt sagst du sich wirklich
Zeit nehmen. Also ich plane für
freistellungsgespräche kündigungsgespräche ungefähr
eine Stunde, ich meine in der Zeit kann ich den anderen, die
andere Person. Halbwegs auffangen, wenn sie das
braucht. Ich habe wirklich ganz
unterschiedliche Reaktionen schon erfahren, auf der anderen
Seite kann ich das auch irgendwie ein wenig begrenzen.
Ich habe natürlich auch schon Personen gehabt, die die aus
dieser warum Schleife gar nicht rauskommen und und wo ich dann
nach einer Stunde warum ich warum ich, warum ich auch so ein
bisschen am Ende meiner Kräfte bin und auch nichts Wesentliches
zusteuern kann und. Und wo ich dann der Meinung bin,
jetzt muss die Person sich auch fangen, vielleicht mit
Freundinnen und Freunden reden, sich vielleicht auch irgendwie
mal zurückziehen, weinen, in Ruhe oder wütend sein oder wie
auch immer. Aber für mich ist so eine Stunde
angemessen, siehst du das auch so oder würdest du auch gerne 23
Stunden zeitpuffer nehmen? Nee, ich würde es tatsächlich
auch bei maximal einer Stunde belassen, also in der Praxis ist
es so, dass es oft nicht eine Stunde dauert, aber speziell
das, was du ansprichst, dieses warum, warum im Grunde geht die
Person oder oder oder die der Gekündigte in dem Moment, der,
der ist da noch ein bisschen so, in dieser mentalen Verweigerung,
der kann das noch nicht fassen, was ja auch sein gutes Recht
ist. Nur die.
Die Situation, in der wir dann gerade sind mit der
Führungskraft. Die Führungskraft kann den dann
auch nicht dahin bringen, sondern die Führungskraft muss
dann irgendwann sagen, Herr Meier, Frau Huber, ich habe
Ihnen alle Infos gegeben, ich habe Ihnen auch die Gründe
dargelegt, lassen Sie uns hier einen Schnitt machen, ich kann
Ihnen im Moment nicht mehr sagen, die Begründung ist da und
es tut mir noch mal sehr leid, aber.
Lassen sie uns, lassen Sie es, lassen Sie es uns jetzt dabei
mal gut sein und ich bin gerne jederzeit für Sie ansprechbar.
Aber jetzt im Moment müssen wir einen Deckel drauf machen.
Ja, okay, dann haben wir als Führungskraft schon mal eine
gute Vorbereitung für uns auf dem Tisch liegen.
Der Termin ist angesetzt, er kommt, man geht natürlich auch
mit einer Gewissen. Anspannung rein, man weiß, das
wären jetzt anstrengende, gegebenenfalls 60 Minuten, die
aber notwendig sind und zu meiner Funktion als
Führungskraft dazu gehören. Ich steige ziemlich hart mit dem
Thema ein, also kurze Begrüßung dann, was ist das Thema, wir
müssen uns hier über den weiteren Werdegang unterhalten.
Dann nenne ich das Thema und dann sage ich ganz klar, aus
diesen Gründen werde ich dich kündigen oder sie und dann
vielleicht noch ein paar Daten. Du bist noch 2 Wochen bei uns,
du bist noch 3 Monate bei uns und das wird dein letzter
Arbeitstag sein. Ich halte es wirklich so knapp
wie möglich, weil ich davon ausgehe und jetzt bin ich ganz
gespannt, was du dazu sagst, dass der Mensch vor mir.
Quasi überspült wird von seinen Gefühlen, von seinen negativen
Emotionen, die er dann hat. Angst, Wut, Trauer, was auch
immer, und ich versuche auch die Begründung vor dem eigentlichen
Aussagen, also vor der eigentlich ausgesprochenen
Kündigung zu platzieren, damit das noch halbwegs aufgenommen
wird, weil das habe ich gelernt, Markus, wenn wir voll voller Wut
sind oder Trauer oder Angst. Dann steigt quasi so innerlich
der Wasserpegel nach oben und unser Kopf ist unter Wasser und
wir können gar nichts mehr wirklich hören.
Wir sind nur mit uns beschäftigt, warum ich, wie soll
es weitergehen und so weiter und sofort und können jegliche
Sachinformationen oder Wohlwollendes entgegenkommen
eigentlich nicht gut verarbeiten.
Würdest du also, wie schätzt du dieses Vorgehen ein, teilst du
das mit mir oder sagst du Ninja Romy?
Ich würde folgendes vorgehen vorschlagen.
Also man muss sich klar machen, nach dem Satz der Führungskraft,
wir werden sie kündigen, ist die Aufnahmefähigkeit beendet.
Also dann ist Schicht im Schacht, also sogar wenn
derjenige dann zuhören will, dann geht, dann geht der
Stresslevel hoch, dann wird so jetzt einmal psychologisch
gesprochen, dann. Der präfrontale Kortex also hier
praktisch hinter der hinter der Stirn, der für Planung zuständig
ist, der für Impulskontrolle zuständig ist, der wird dann so
ein bisschen geflutet mit Stresshormonen.
Dann kann man schlechter zuhören, man kann schlechte
Argumente bilden, man kann auch schlechter Argumenten folgen,
und von daher ist es immer die Frage, wann platziere ich diesen
Satz, wann, wann, wann mache ich den Satz zu.
Also ich persönlich, ich würde. Schon deiner Linie folgen, dass
man sagt, man kommt relativ schnell zum Punkt, aber es kann
von der Führungskraft auch ein Bedürfnis sein, zum Beispiel
diese bisherige Arbeitshistorie noch mal ein Revue passieren zu
lassen und zu sagen, also Herr Meier, Frau Huber, lassen Sie
uns noch mal kurz drüber gehen, wie waren denn die letzten 4
Monate, also was habe ich wahrgenommen, wie war, wie war
die Arbeitsleistung, was hat mir vielleicht gefehlt, wenn.
Dann holt man vielleicht ein kurzes Statement ein von
demjenigen, damit man die andere Sicht mal kurz mal hat, aber
dann tatsächlich zu sagen, also Herr Meier, Frau Huber, wir
haben uns hier auch besprochen oder ich habe die Entscheidung
getroffen, wir müssen uns trennen und wenn sie vorher oder
wenn man vorher schon ein bisschen über die
Arbeitshistorie gesprochen hat und wenn auch die Einladung
schon ins Büro war und so, dann. Dann ist der eine, dann ist
derjenige vielleicht schon so ein bisschen mental vorbereitet,
weil tatsächlich muss man sagen, wenn das mal, wenn das mal die
Katze aus dem Sack ist, dann können sich die wenigsten
tatsächlich noch konzentrieren und dann irgendwie noch rational
diskutieren. In den meisten Fällen muss man
sagen isch over. Ja.
Absolut okay und dann hat man einfach im Zweifel eine
Dreiviertelstunde, wo man die andere Person auffängt und
zumindestens ist das mein Vorgehen, zuhören, anerkennen,
dass der Schmerz wahr ist. Aber ich habe doch immer alles
gegeben und was weiß ich, was es da kommt, dass man gar nicht
dort in die Argumentation geht. Ich glaube, das bringt gar
nichts. Jetzt dort ernsthaft diskutieren
zu wollen oder dann noch weitere Argumente zu suchen.
Also für mich ist wichtig, bleibt bei dem wesentlichen
Argument verfussel dich nicht nach links und nach rechts mit
anderen Argumenten, wo die Person, die da gerade im
Ausnahmezustand ist, im Zweifel Gegenargumente findet, also
macht das alles nicht, bleibt bei diesem einen Argument und.
Und anerkenne auch das, was die andere Person sagt.
Ich habe immer alles gegeben, das ist toll, das habe ich
wahrgenommen, es reicht nicht, das kann man vielleicht noch
sagen oder okay, das ist ja, was weiß ich, was man für welche
Worte dann noch findet, ja, aber wie gesagt, nicht in die
Diskussion gehen, in die ernsthafte Diskussion, sondern
eher versuchen, die Person aufzufangen, so vom innerlichen.
Mindset. Ja, also das, das unterstütze
ich. Man darf nämlich jetzt nicht den
Fehler machen, in diese Aufgewühltheit, in diesen
Ausnahmezustand, jetzt dann als Führungskraft noch diese, diese,
diese Frage zu stellen, und wie geht es ihnen damit, was macht
das jetzt mit ihnen, also das kann also sehr empathielos
wirken. Weil natürlich denkt sich
derjenige dann, mir geht es Scheiße, also kannst du dir das
nicht denken, sondern dass man das vielleicht vorweg nimmt und
dann sagt dann sagt, also passen sie auf.
Ich kann mir vorstellen, dass das jetzt ein Schock ist und
dass es ihnen gerade schlecht geht und dass sie vielleicht
wütend sind oder ängstlich oder traurig, je nachdem, wie man das
dann formulieren will und je nachdem auch, wie das
Vertrauensverhältnis zu dieser Person ist.
Aber dass man grundsätzlich, wie du schon sagst, bei der
Entscheidung bleibt. Und ich finde, wenn wenn klar
ist, von den Signalen her, dass das wirklich die Person trifft,
dass das so ein kleiner Schock ist, dass man sagt, passen sie,
aufnehmen sie sich die Zeit, sie können es auch, meinetwegen
Runde um einen Block gehen, oder ich kann Ihnen hier mal 5
Minuten hier Zeit geben, ich gehe aus dem Raum oder wir
können danach auch gern weiter sprechen, dass man das wirklich
erst sacken lässt, sacken lässt. Aber sich eben nicht jetzt auf
eine emotionale Diskussion oder auf eine immer wieder, ja, aber
warum? Aber warum aber warum die
letzten Endes beiden Seiten nichts bringt, weil die
Entscheidung ja feststeht, sondern dass man das mit Respekt
und mit würde, aber auch mit Klarheit dann zu Ende bringt.
Absolut. Wie stehst du dazu, solche
Kündigungsgespräche zu zweit durchzuführen, also
beispielsweise die Führungskraft und jemand aus der HR Abteilung?
Ich habe das in der Vergangenheit ehrlich gesagt
nicht gemacht, ich habe wirklich das 4 Augen Gespräch immer als
Setting gehabt, abgesehen von einer Situation, da habe ich
allerdings eine Führungskraft unterstützt, die noch nie ein
Kündigungsgespräch geführt hat und sich einfach in der
Situation auch überfordert. Geführt hat, so dass wir das
zusammengeführt haben. Aber ich habe mir ehrlich gesagt
nie Unterstützung von der HR Abteilung geholt.
Sollte man das machen, sollte man sich das als Option nehmen.
Wie siehst du das? Also es gibt ja diese wirklichen
Ausnahmefälle. Ich sage wirklich Ausnahmefälle,
wo der Kündigung ein. Extrem konfliktbeladenes
arbeiten vorausgegangen ist also ich sag mal, wenn Mitarbeiter
zum Beispiel intrigiert haben und wenn man sagt, ich will so
jemand einfach nicht mehr, also es ist ein fauler Apfel, und den
will ich irgendwie raus haben, oder jemand ist nachweisbar,
macht nachweisbar krank und man sagt, man muss sich nichts
kündigen und. Ich habe, ich habe zum Beispiel
so Coachings, wo ich so Führungskräfte habe, und die
haben dann diese Fälle, und die Fragen mich dann auch, was mache
ich dann, und ich sage dann, also bitte, ab diesem Zeitpunkt
dokumentieren sie alles, also wenn Sie mit den Mitarbeiter
sprechen, was der so macht und so weiter nur für sich selbst,
damit es im Nachhinein dokumentierbar ist, also in
diesen wirklichen Ausnahmefällen würde ich auch bei.
Bei den Kündigungsgesprächen die HR Abteilung mit reinnehmen,
allein aus Gründen von von von von Zeugnis, also Zeugnis im
Sinne von, wenn es zum Gerichtsprozess kommt, hat man
einen Zeugen im Sinne von Dokumentation, aber das sind
wirklich, ich sag's noch mal, das sind wirklich die absoluten
Ausnahmefälle. Es kommt dann darauf an, wenn
ich jetzt von diesen Ausnahmefällen weggehe, was ist
so ein bisschen die Policy im Haus, also ist es üblich, dass
die Personalabteilung mit drin ist, dann ja dann, weil dann
weiß der der Mitarbeiter auch, ja, das ist hier policy, das ist
jetzt keine große Überraschung, ansonsten käme es vielleicht ein
bisschen komisch drüber, wenn da jemand aus der Personalabteilung
mit drin sitzt, aber wenn ich das mache als Führungskraft.
Wenn ich jemand mit reinhole, würde ich mich sehr gut
absprechen über die jeweilige Rolle.
Also wer spricht, wer beantwortet die Fragen, was sind
zum Beispiel Zusatzinfos, die dann dezidiert hr dem dem
gekündigten mitgibt, also dass man da nicht auf einmal sich
hier irgendwie abstimmen muss und die Bälle zuspielen muss?
Und was sagst du, was sagst ich? Das wirkt natürlich
unprofessionell und es würde auch noch mehr Unsicherheit ins
Gespräch reinbringen als sowieso schon da ist.
Ja, ja, also ich kann wie gesagt, wo ich die
Einführungskraft dort begleitet habe, einfach auch berichten,
dass grundsätzlich ich das Gespräch geführt habe.
So hatten wir das im Vorfeld auch abgesprochen.
Dann hatten wir einen Punkt, wo einfach die Arbeit des
Gegenübers noch mal gewürdigt werden sollte.
Das hat dann die direkte Führungskraft gemacht und
ansonsten lief das Gespräch über mich und das hat auch so sehr
gut funktioniert, also wie du sagst, ganz eng abstimmen und es
kann ja auch eine Rolle von der HR Abteilung sein einfach
daneben zu sein, zu sitzen und wenn wirklich noch mal
Fachfragen kommen, kriege ich ein Arbeitszeugnis.
Wann ist mein letzter Arbeitstag und so weiter, dass da eben,
sollte da schon die Möglichkeit geben, solche Fragen zu stellen,
dass es da auch eine gute Antwort gibt.
Ja, also ich will es noch mal betonen.
Es ist ganz wichtig, Antwort zu haben auf die große Frage, wie
geht es weiter und da muss man als Führungskraft für den
gekündigten Denken, das ist mir in dieser Situation schuldig,
also es sollte so eine Liste geben, so eine Bullet Liste oder
so einen Laufzettel. Dass dass man jederzeit sagen
kann, Herr Meier, Frau Huber, nehmen Sie diesen Zettel mit, da
steht alles wichtige drauf, das sind die Infos, die sie wissen
müssen, und hier steht drauf, wie es für sie weitergeht, damit
man, wie gesagt, nach diesem Satz, Wir müssen uns trennen,
damit der keine wichtigen Infos verliert, auch wenn er jetzt
geistig vielleicht aussteigt. Ja, also so ein
Informationszettel ist noch mal ein richtig guter Hinweis.
Markus habe ich persönlich noch nicht gemacht.
Ich hoffe auch, ich komme nicht noch mal so schnell in die
Verlegenheit, so einen Zettel weitergeben zu müssen, aber
finde ich sehr gut, würde ich auf jeden Fall auch mit
umsetzen. Solche Gespräche, solche
Kündigungsgespräche habe ich in der Regel eher am späten
Nachmittag geführt, damit die Person dann erstmal Zeit und
Raum hat, sich zu sortieren, weil nicht zwingend, geht eine
sofortige Freistellung und damit einher, das heißt teilweise, wie
gesagt, Ich bin da sehr schnell, wenn ich die Klarheit hatte, mit
der Person ins Gespräch gekommen, lagen noch einige
Arbeitswochen vor uns, gerade wenn man die.
Mit einem Grund daherkommt, wo man sagt, OK, ich habe einfach
aus Gründen nicht mehr so viel Budget.
Wir müssen uns aus finanziellen Gründen trennen, ich schätze
dich trotzdem wahnsinnig und ich wünschte es wäre anders.
Ne, man kann ja auch sehr liebevoll auseinandergehen, dann
sind die Mitarbeitenden häufig so, dass sie trotzdem noch bis
zum letzten möglichen Tag arbeiten wollen.
Auf der anderen Seite hatte ich natürlich auch Gespräche, wo man
sagt, Okay, wir haben hier ein zerrüttetes Verhältnis, außerdem
hast du Zugriff auf sensible Daten.
Wir haben dieses Gespräch und dann hast du ehrlich gesagt gar
keinen Zugriff mehr, weil es einfach für das Unternehmen auch
schwierig sein kann, wenn du dann auf sensible Daten noch
zugreifen kannst. Das heißt, ich habe diese
Gespräche in den allermeisten Fällen nachmittags geführt.
Gibt es da eine Idee von dir, ob man so vorgehen sollte, muss
oder so wie es die Situation eben gerade hergibt?
Also ich würde grundsätzlich mal in das in das ermessende
Führungskraft stellen. Wie wird das Verhältnis sein
nach dem Kündigungsgespräch? Also wenn ich so Kandidaten habe
wo ich sage Oh zerrüttetes Verhältnis und ich möchte nicht
mehr, dass die auf. Server zugreifen oder was auch
immer. Dann muss ich das natürlich
parallel laufen lassen und dann müsste man denjenigen dann nach
dem Gespräch ja tatsächlich auch heimschicken.
Ja, wenn wenn jetzt jemand ist, wo man sagt, den kann man jetzt
guten Gewissens weiterarbeiten lassen, dann, ja dann macht man
es nachmittags oder vormittags, das ist eigentlich dann auch für
mich. Jetzt persönlich wäre jetzt
nicht so wichtig. Egal wann das Gespräch ist.
Ich würde dann demjenigen freistellen.
Jetzt gehen Sie heim. Weil.
An dem Tag, an dem Tag ist mit dem nichts mehr anzufangen, der
ist in einer Ausnahmesituation, egal wie jetzt unser
persönliches Verhältnis ist der eine mit dem zerrütteten
Verhältnis ist vielleicht wütend und bei dem anderen, bei dem
anderen Kandidaten, überwiegt vielleicht Trauer, vielleicht
sogar Scham. Jedenfalls würde ich zu dem
sagen, gehen Sie heim. Und und Koppeln Sie sich aus.
Zum Umgang nach diesem Kündigungsgespräch gibt es,
glaube ich zu viele Varianten. Das können wir hier gar nicht im
Detail aufdrieseln, weil das hatte ich ja schon gesagt, ich
selber habe da auch wahnsinnig viel schon erlebt von du bist
sofort freigestellt, über 2 Wochen arbeiten wir noch
zusammen über wir arbeiten noch mehrere Monate erfolgreich
zusammen und. Da gibt es, glaube ich, zu viele
Varianten, die dann zu viele Aspekte mit sich ziehen.
Grundsätzlich, was sollten wir beachten für die Zeit nach dem
Gespräch? Du hattest schon gesagt, für den
Tag auf jeden Fall nach Hause schicken, das irgendwie
arrangieren, das sollten da noch im Team irgendwas an Arbeiten
anfallen, das klar ist, dass das wird nicht mehr heute geschehen.
Aber zum Beispiel müssen wir uns darauf ein, damit müssen uns
damit einrichten, dass vielleicht ein großer Ärger ist
und vielleicht noch mal Feile zurückkommen an mich als
Führungskraft. Ich denke, darauf müssen wir uns
schon einstellen, dass es dann erst mal zu einer Kommunikation
kommt, die die ja nicht charmant läuft.
Also es sollten 3 Verbindungen vorhanden sein nach diesem
Gespräch die erste Verbindung desjenigen, der gekündigt wird,
sollte sein zur Führungskraft, also Fragen beantwortet, die
Führungskraft sorgen beantwortet die Führungskraft, auch wenn da
jetzt was passiert, also der baut Blödsinn, dann muss jemand
aus dem Team muss zur Führungskraft gehen und dann
regelt das die Führungskraft also.
Also die ist dann sowohl Blitzableiter als auch
Kummerkasten. Das ist die erste Verbindung,
die zweite Verbindung muss ins Team reingehen im Sinne von, es
muss ja eine Arbeitsübergabe stattfinden, also der Übergang
muss professionell sein, da müssen dann Leute im Team müssen
adressiert werden, die sagen, Herr X, Frau Y, die geht jetzt,
bitte organisiert die Übergabe und die die dritte Linie muss
gehen in die HR Abteilung. Die das alles dieses
Administrative professionell abwickeln muss.
Absolut. Gerade bei dem zweiten Strang
Kommunikation ins Team. Wie würdest du die Kommunikation
in das Team gestalten, dass Frau Meier, Herr Schmidt, die Susi,
der Klaus uns verlassen wird? Die ja, welche Empfehlung gibst
du uns? Also wenn wir von jemandem
ausgehen, der dann noch da weiter arbeiten wird, gibt es 2
Möglichkeiten. Entweder der sagt es dem Team
von sich aus, das können wir nicht kontrollieren oder er
macht mit der Führungskraft im Kündigungsgespräch aus, wir
halten das jetzt erstmal unter dem Deckel bis zum Tag x und
dann müssen wir schauen, dass der Gekündigte sich dran hält,
aber auch die Führungskraft mit. Weil das kann ja in
beiderseitigen Interesse sein. Okay und in den meisten Fällen
hatte ich diese dieses Setting nicht, also in den meisten
Fällen bin ich relativ fix auf das Team zugegangen und habe
geschaut, dass ich zeitnah, also wenn das Gespräch beispielsweise
mit der Person am späten Nachmittag war, dass ich mit dem
Team, mit dem geschlossenen Team am nächsten Morgen sprechen
kann. Oder wenn es tagsüber war, dass
ich alle dann noch mal für eine Viertelstunde zu mir ins Büro
holen kann. Und dann habe ich das ja
mitgegeben, und da war natürlich auch in den meisten Fällen
erstmal Stille, da kommen dann diese, warum fragen nicht so
sehr, also vielleicht einmalig, aber in der Regel will das Team
sich dann relativ schnell zurückziehen und Dinge ohne mich
besprechen, so habe ich das. Gehandhabt gibt es noch andere
Empfehlungen von dir, wie ich das in das Team rein
kommuniziere oder vielleicht Dinge, die ich unterlassen
sollte? Also ich denke ganz oben steht,
was habe ich mit dem Gekündigten ausgemacht, also was für eine
Sprachregelung haben wir vereinbart, also ist die
Sprachregelung, wir sagen erstmal nichts das.
Danach richtet sich mein Verhalten auch zum Team oder wir
haben die Sprachregelung, ja, man kann das ins Team tragen,
man kann das auch offiziell machen, auch dann braucht man
eine Sprachregelung, weil ich gehe nicht ins Team und Sage,
der Herr X, der bringt es hier einfach nicht, ja, der geht
jetzt, sondern da muss man eine gesichtswahrende Lösung finden.
Also die Sprachregelung ist tatsächlich was sehr wichtiges,
damit alle das Gesicht wahren können, damit man da auch
professionell. Die Sache gestalten kann.
Wichtig ist, dass es keinen Bush Funk gibt, dass sich das Team
nicht zu rauend verunsichert ist, sondern dass man auch dort
wieder klar und zügig kommuniziert, damit das Team,
auch wenn es vielleicht Angst hat, selber die nächste Person
zu sein, die vielleicht gekündigt werden muss, dass sie
weiß, ich habe da das Vertrauen in meine Führungskraft, ich kann
hingehen, ich kann meine Sorgen teilen und muss das nicht zu.
In der Küche beim Kaffeeklatsch machen, sondern dass wir hier
immer wieder eine transparente, klare Kommunikation aufbauen und
uns auch wirklich als Führungskraft dort etablieren
und für das Team da sind. Ja, also da vielleicht noch ein
Punkt. Und vielleicht ist es auch
tatsächlich so ein Abschluss in dieser, in dieser
Kündigungssituation, da wird tatsächlich die Glaubwürdigkeit
der Führungskraft geprüft. Also, und diese Glaubwürdigkeit
ist etwas, was ja nicht nur im Kündigungsgespräch wichtig ist,
sondern Glaubwürdigkeit ist ja etwas, was eine Führungskraft
über längere Zeit aufbaut durch das, was sie sagt, was sie tut,
wie sie mit den Leuten umgeht. Das heißt, es ist so etwas wie
die lackmus Probe der Glaubwürdigkeit, die die
Führungskraft genießt, sowohl im Verhältnis zu dem, der jetzt
gekündigt wird, aber auch im Verhältnis zum Team und.
Und das ist vielleicht etwas, was eine Führungskraft machen
kann, also die ganze Zeit jetzt nicht nur bezogen auf das
Kündigungsgespräch, sondern wenn eine Führungskraft
Glaubwürdigkeit genießt. Und ich sage sich bewusst nicht
Authentizität, sondern ich sage Glaubwürdigkeit und Respekt,
dann kann sowohl derjenige, der gekündigt wird, die Kündigung
möglicherweise besser verkraften, aber auch es gibt
weniger Friktionen, weniger. Weniger Konflikte dann in der
Teamsituation. Ja, ja, okay Markus.
Wow. Also das ist ein so wichtiges
Thema. Ich habe auch einfach während
unseres Gespräches gemerkt, wie wichtig diese Informationen sind
und dieses Vorgehen, was wir besprochen haben und dass du das
in der Regel nicht lernst. Also ich habe es während meines
Studiums nicht gelernt, wo ich Personal als Schwerpunkt hatte,
ich habe das auch bei den ganzen Führungskräftetrainings, die ich
schon absolviert habe, nicht gelernt oder im Detail
besprochen. Gebrochen und doch ist es so ein
wichtiges Thema für uns als Führungskraft, daher an alle
Zuhörenden, an alle, die sich das gerade anschauen, wenn ihr
noch Fragen dazu habt, Gedanken, Situation, die ihr mit uns
teilen wollt, könnt ihr das gerne machen.
Über info@radikalarbeiten.de Wir freuen uns drauf, was ihr zu
berichten habt oder welche Fragen ihr an uns habt.
Und dann Markus bedanke ich mich erstmal ganz herzlich bei dir,
dass du dich dieser Fragestellung auch gestellt
hast. Ich bin ja mit dir, bin ja mit
dem Thema auf dich zugekommen und wünsche dir einen
zauberhaften Tag und freue mich auf unser nächstes Gespräch.
Danke dir auch einen schönen Tag.
Bis dann. Bis dann.