Moin, Willkommen zu einer neuen Folge von irgendwas mit
Nachhaltigkeit. Heute geht es um ein Wort, das
in Vorständen plötzlich genauso häufig fällt wie Transformation
und strategische Neuausrichtungen und das
trotzdem erstaunlich selten wirklich verstanden wird.
Resilienz Resilienz klingt ein bisschen nach Yogamatte, ein
bisschen nach Personalentwicklung und bisschen
nach linkedin Zitat mit Sonnenuntergang im Hintergrund.
Auch bei Ali oder so. Aber genau darum geht es heute
nicht. Heute geht es um strategische
Resilienz, also um die Frage, ob euer Geschäftsmodell Sturm kann,
denn wir haben in den letzten Jahrzehnten Unternehmen gebaut
für eine Welt, die stabil sein sollte, planbar, linear,
effizient, just in Time, Single Sourcing, maximale Auslastung,
minimale Lagerhaltung, optimierte Lieferketten mit
einer Fehlertoleranz ungefähr auf dem Niveau eines Schweizer
Uhrwerts German Precision. Und dann kann die Realität
Pandemie, Energiekrise, geopolitische Nummer,
Extremwetter, regulatorische Dynamik, die selbst Juristen
nervös macht, plötzlich merken. Wir, Effizienz ist großartig,
solange nichts schief geht, aber wenn etwas schief geht, dann
geht es richtig schief, und genau hier beginnt die
strategische Frage, haben wir Unternehmen gebaut, die
effizient sind, oder unternehmen, die
widerstandsfähig sind, denn Effizienz optimiert für
Stabilität, Resilienz, plant mit Instabilität und Instabilität,
ist kein Ausreißer mehr und. Sie ist das neue Betriebssystem.
In dieser Folge geht es deshalb nicht um Motivation, sondern um
Architektur, nicht um Durchhalteparolen, sondern um
Designentscheidung, nicht um die Frage, wie wir nach der Krise
zurück zu normal kommen, sondern die Ehrlichere Frage, was ist,
wenn das alte normal gar nicht mehr zurückkommt.
Wir sprechen über den Ursprung des Begriffs Resilienz, über die
Effizienzfalle, über Klimarisiken und
Lieferkettenabhängigkeiten und vor allem darüber, wie Resilienz
zur Strategie wird, nicht zum Buzzword.
Am Ende bekommt ihr keinen Kalenderspruch, sondern einen
konkreten methodischen Resilienzcheck für euer
Unternehmen, also wenn ihr Wissen wollt, ob euer
Geschäftsmodell nur bei Sonnenschein funktioniert oder
auch bei Gegenwind, dann bleibt dran.
Willkommen zur neusten Folge von irgendwas mit Nachhaltigkeit,
die mit der strategischen Resilienz.
Feiern, feiern, feiern Oh Stil und freie Oh Line the Line, Oh
mash It Motion Menschen in Mine Oh Brick by Brick.
On frame by frame, Oh build for all, I'm build for game.
I don't know it hold a like time is my nick that i is my we bill
we bill, we i say we scare we i'm we by.
Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long, Long,
Long O Ran long, Oh ran, long. Oh Show, Oh Show, Oh.
Bevor wir über Resilienz sprechen, müssen wir über ein
stilles Versprechen reden, das unsere Wirtschaft jahrzehntelang
getragen hat. Das Versprechen lautete die Welt
ist im Kern stabil, und wer klug plant, kann sie berechnen.
Nicht perfekt, nicht ohne Schwankungen, aber grundsätzlich
stabil. Unternehmen sind deshalb zu
Maschinen der Planbarkeit geworden, wir erstellen 5
jahrespläne, Wir rechnen Business Case mit linearen
Annahmen, wir modellieren Wachstumsraten aus historischen
Daten, wir extrapolieren Trends und nennen das Strategie, und
das war lange Zeit nicht naiv, es war vernünftig, wir.
Die Globalisierung hat Märkte geöffnet, Lieferketten wurden
international vernetzt, Transportkosten sanken relativ
gesehen über die Jahrzehnte, Energie war verfügbar und in
vielen Regionen planbar. Politische Systeme im westlichen
Wirtschaftsraum galten als sehr verlässlich oder verlässlich
genug für langfristige Investitionen, Stabilität war
keine Garantie, aber eine tragfähige Annahme und Annahmen
sind das Fundament jeder Strategie.
Was macht man in einer stabilen Welt?
Man optimiert, man reduziert Reibung, man verkürzt
Durchlaufzeiten, man minimiert Bestände, man senkt Fixkosten,
man standardisiert Prozesse, man entfernt alles, was nicht
unmittelbar Wertschöpfung ist. Redundanz, sehr ineffizienz,
Puffer, unnötige Kapitalbindung, zweiter Lieferant wird irgendwie
teuer, sicherheitsbestände, Bilanzbelastung.
Wer 2 Fallschirme mitnimmt, rechnet offenbar mit dem
Absturz. Und wer mit dem Absturz rechnet,
glaubt nicht an sein Geschäftsmodell, so zumindest
die implizite Logik dahinter. Effizienz wurde zur Messlatte
unternehmerischer Exzellenz Lean war nicht nur Methode, sondern
Haltung, just in Time war nicht nur Logistik, sondern eine
Weltanschauung, maximale Auslastung, minimale
Verschwendung, 0 Toleranz für Leerlauf und ehrlich gesagt, das
war beeindruckend. Globale Produktionsnetzwerke,
die Sekundengenau koordiniert sind, Supply Chains, die sich
über Kontinente spannen, digitale Systeme, die
Warenströme und Finanzflüsse in Echtzeit synchronisieren
Optimierung im Millisekundenbereich, das ist
kein Versagen, das ist organisatorische
Meisterleistung. Aber diese Meisterleistung
basiert auf einer stillen Prämisse, dass Störungen lokal
bleiben, dass Krisen temporär sind.
Dass Märkte grundsätzlich offen bleiben, dass Energie
verlässlich verfügbar ist und dass politische Systeme nicht
fundamental kippen. Kurz gesagt, dass der
Normalzustand stabil ist und die Abweichung die Ausnahme.
Und genau deshalb sind unsere Kennzahlen so gebaut, wie sie
gebaut sind. Ibit for Resilienz return of
Capital for Redundanz, Kostenquote vor Abhängigkeit wir
messen, was kurzfristig wirkt, wir optimieren, was sich sofort
rechnet, wir belohnen, was Effizienz steigert.
In einer Welt mit relativ konstanten Rahmenbedingungen ist
das logisch. In einer Welt mit moderaten
Schwankungen ist das robust genug in einer Welt mit klar
definierten Risiken ist das auch steuerbar, und so entstand eine
Wirtschaftsarchitektur, die hervorragend darin ist, unter
stabilen Bedingungen maximale Performance zu liefern, ein
Uhrwerk, hochpräzise Hochoptimiert, minimale
Fehlertoleranz. Was wir gebaut haben, ist kein
fragiles System im klassischen Sinne.
Es ist aber ein System mit sehr geringer Elastizität und solange
nichts stark genug drückt, fällt das nicht auf
und dann passiert etwas Interessantes nicht, weil
plötzlich alles falsch war, sondern weil die Annahme von
Stabilität selbst unter Druck gerät.
Denn Systeme zeigen ihre Qualität nicht im Gleichgewicht,
sie zeigen sie unter Belastung. Solange Nachfrage,
Energiepreise, geopolitische Beziehungen und Lieferketten
halbwegs berechenbar bleiben, funktioniert das Uhrwerk, es
läuft weiterhin präzise, es ist immer noch effizient, es erzeugt
immer noch die geliebte Marge, doch was passiert, wenn mehrere
Variablen gleichzeitig kippen, wenn Transportwege unterbrochen
werden, wenn Energiepreise explodieren?
Wenn politische Entscheidungen Märkte fragmentieren, wenn ein
einzelner Rohstoff plötzlich strategisch wird, wenn ein
Produktionsstandort aufgrund klimatischer Extreme temporär
ausfällt, dann zeigt sich etwas, dass man in stabilen Zeiten kaum
bemerkt hat, Optimierung reduziert den Spielraum maximale
Auslastung bedeutet aber auch minimale Puffer.
Single Sourcing bedeutet maximale Abhängigkeit globale
Verflechtung bedeutet hohe Effizienz und hohe Komplexität
und Komplexität bedeutet Anfälligkeit für
Kaskadeneffekte. Ein Lieferant fällt aus und 5
Wertschöpfungsstufen später steht eine gesamte
Produktionslinie ein Energiepreisschock trifft und
plötzlich kippt der ganze Business Case.
Eine politische Entscheidung verändert Zölle und globale
Kalkulationen werden Makulatur. Das Problem ist nicht die
Störung. Störung hat es immer gegeben.
Das Problem ist die Gleichzeitigkeit, die
Geschwindigkeit, die Systembreite in hochoptimierten
Systemen sind Variationen gering toleriert, sie sind auf
Standardbedingungen ausgelegt, auf planbare Abweichungen, auf
moderate Schwankungen, aber nicht auf strukturelle
Verschiebungen und genau hier entsteht gerade die Irritation,
plötzlich reicht es nicht mehr, die Prozesse weiter zu
verschlanken. Plötzlich löst nicht noch mehr
Effizienz das Problem. Plötzlich wird klar, dass das,
was als Stärke galt, in bestimmten Situationen zur
Schwäche wird, nicht weil Effizienz falsch ist, sondern
weil sie auf eine bestimmte Welt optimiert ist.
Eine Welt mit relativ stabilen Energieflüssen eine Welt mit
berechenbaren geopolitischen Beziehungen, mit
kontinuierlichem Wachstum, eine Welt mit geringer systemischer
Volalität. Wenn diese Welt sich verändert,
verändern sich auch die Anforderungen an Strategie.
Und jetzt wird es ein bisschen unangenehm, denn Strategie war
lange die Kunst in stabilen Rahmenbedingungen besser zu sein
als der andere. Jetzt wird Strategie zur
Fähigkeit, in instabilen Rahmenbedingungen überhaupt
handlungsfähig zu bleiben, und das ist ein Unterschied, ein
fundamentaler. Was wir in den letzten Jahren
erlebt haben, ist keine einzelne Krise.
Es ist eine Verdichtung von Störungen, die Pandemie,
energiepreisschock, geopolitische Fragmentierung,
zunehmende Extremwetterereignisse,
regulatorische Dynamik im Bereich Nachhaltigkeit,
Lieferketten, Klimaberichterstattung das sind
keine isolierten Ereignisse, das sind strukturelle Spannungen,
und plötzlich wirkt das Uhrwerk nicht mehr so souverän, es wirkt
empfindlich, nicht schwach, aber gespannt.
Was wir für Robustheit gehalten haben, war in vielen Fällen
Stabilität durch günstige Rahmenbedingungen.
Was wir für Risikomanagement hielten, war häufig reine
Dokumentation und was wir für strategische was hielten, war
Fortschreibung und hier beginnt die eigentliche Frage dieser
Folge, was, wenn Instabilität nicht mehr die Ausnahme ist,
sondern die neue Normalität, was wenn die Volatilität kein
temporärer Zustand ist, sondern strukturelle Bedingungen?
Dann reicht Effizienz alleine nicht mehr aus.
Dann brauchen wir etwas anderes, dann brauchen wir strategische
Resilienz. Alles läuft, alles passt, alles
klar. Warum fühlt es sich an?
Wichtigster? Hm ja.
Ah, hab die Zahlen im Blick. Jede Linie ist glatt, hab die
Prozesse geschniegelt, kein Spielraum, kein Blatt, jede
Schraube sitzt fest. Jede Stunde verplant, hab das
Chaos verbannt, hab das Risiko verbrannt Lin im Denken, Lin im
Raum, kein Reservetraum, kein zweiter Lieferant im Bau ah hab
gespart, Hab gekürzt hab optimiert bis zum Rand ab dem
Puffer gestrichen, hab die Freiheit verbannt alles
effizient alles perfekt alles im Fluss doch ich steck fest ich
will n stabilisieren. Fixiert ein Bett und ihr kein
Fehler, kein Brot, kein Neues. Der renn ich bin optimiert,
normiert ein justiert und wenn nix mehr Schwan bleib ich für
immer stehn 0 bestand $0 Hand 0 Gefühl für Risiko 0 Varianten
und Bilanz 0 Tabellen Niveau jede Schwäche wird gestrichen,
jede Kurve geglättet bis. Ich will dich beweg und ich
bleib angekettet, denn ich hab dich halt gegen jede Bewegung,
hab mich abgesichert gegen jede Regung, hab Stabilität gewählt
über Spielraum und Mut und ich steh hier still, während draußen
alles tut, ist Bottom sicher sein ich wurde starr Hey gonstar
bilisi fixier danke hab den Sturm nie gespürt, weil ich ihn
nicht einkalkulier. Ich bin optimiert, funktioniert
doch wenn sich die Welt neu sortiert, bin nicht perfekt und
blockiert und blockiert. Vorneweg Effizienz ist nichts
Schlechtes, im Gegenteil, sie ist eine der größten
Errungenschaften moderner Organisationen.
Ohne Effizienz gäbe es keine Skalierungen, keine globalen
Produktionsnetzwerke, keine wettbewerbsfähigen Preise, keine
Margen, die Investitionen ermöglichen Effizienz ist
Rationalität in operativer Form. Aber Effizienz hat eine
Eigenschaft, über die wir sehr selten sprechen.
Sie funktioniert am besten unter stabilen Bedingungen, weil
Effizienz, Variabilität reduziert, Effizienz reduziert,
Puffer und Effizienz reduziert, Kosten, die nicht unmittelbar
Wert erzeugen und damit reduziert uns Effizienz auch
Spielraum, ein System mit maximaler Auslastung hat keinen
Leerlauf, ein System ohne Leerlauf hat keinen Puffer und
ein System ohne Puffer reagiert halt empfindlich auf
Abweichungen das ist jetzt keine moralische Kritik, das ist die
Systemlogik. Wenn du jeden Quadratmeter
Lagerfläche als Verschwendung definierst, wenn du jeden
zweiten Lieferanten als unnötige Komplexität betrachtest, wenn du
jede Redundanz als Kostenfaktor bewertest, dann baust du ein
System, das auf Effizienz optimiert ist und nicht auf
Störungsresistenz. Weniger Puffer, mehr
Abhängigkeit, höhere Kopplung, geringere Elastizität.
Viele Unternehmen sind heute hochgradig integriert,
Lieferketten sind global verschachtelt, Rohstoffe kommen
aus wenigen Regionen, bestimmte Komponenten werden weltweit nur
von einer Handvoll Produzenten gefertigt.
Das ist betriebswirtschaftlich nachvollziehbar, Skaleneffekte,
Spezialisierung, Kostenvorteile, wieder der Wink bei der großen
Marge, aber es bedeutet auch, fällt ein Glied aus, steht die
Kette und diese Ketten sind sehr lang geworden.
Ein Halbleiterengpass wirkt sich auf die Automobilproduktion aus,
eine Dürre beeinflusst Agrarrohstoffe.
Ein geopolitischer Konflikt verschiebt Energieflüsse, ein
regulatorischer Eingriff verändert ganze
Geschäftsmodelle. Je enger die Systeme gekoppelt
sind, desto schneller übertragen sich diese Schockwellen.
Effizienz verkürzt nicht nur die Durchlaufzeiten, sie verkürzt
auch die Reaktionszeiten für Krisen, und hier liegt die
Effizienzfalle die. Was im Normalbetrieb maximale
Leistung erzeugt, erzeugt unter Stress maximale Verwundbarkeit.
Nicht weil jemand falsch gehandelt hat, sondern weil die
Zielgröße eine andere war. Die Zielgröße hieß
Kostenreduktion, Kapitalrendite, Produktivitätssteigerung, sie
hieß selten Anpassungsfähigkeit, Störungsabsorbationen oder
systemische Widerstandskraft. Und genau deshalb erleben viele
Organisationen heute ein paradoxes Gefühl.
Sie sind professionell geführt, sie sind digitalisiert, sie sind
zertifiziert, sie sind Auditierbar und trotzdem fühlen
sie sich fragil, nicht weil sie schlecht gemanagt sind, sondern
weil sie für eine andere Welt optimiert wurden.
Effizienz ist eine Strategie für Stabilität aber was ist die
Strategie für Instabilität? Genau hier beginnt der
Unterschied zwischen Operativer Exzellenz und strategischer
Resilienz. Wenn wir über Effizienz
sprechen, sprechen wir fast immer über Prozesse.
Wenn wir über Resilienz sprechen, müssen wir über
Abhängigkeiten sprechen und Abhängigkeiten sind selten
transparent. Sie stehen nicht Fett in der
Bilanz, sie tauchen nicht als eigener KPI auf, sie werden
nicht monatlich im Stearing Komitee diskutiert, sie sind
implizit. Wie abhängig sind wir von einem
bestimmten Rohstoff, wie abhängig sind wir von einer
bestimmten Region, wie abhängig sind wir von fossiler Energie,
wie abhängig sind wir von regulatorischer Stabilität?
Wie abhängig sind wir genau von einem Lieferanten, der
zufälligerweise sehr effizient ist?
Das sind keine operativen Fragen, das sind strategische
Fragen, und viele Unternehmen beschäftigen sich damit oder
kennen die Antworten nur grob in den hochoptimierten Lieferketten
verschieben sich die Risiken entlang der Wertschöpfung, was
upstream passiert, wird Downstream schnell sichtbar, was
im Scope 3 entsteht, landet plötzlich im eigenen
Geschäftsmodell, man kann Emissionen auslagern, aber man
kann Risiken nicht auslagern. Ein Zulieferer mit instabiler
Energieversorgung ist kein Problem in seiner Bilanz.
Er wird zu einem Problem in deiner Wertschöpfung, sobald er
nicht mehr liefern kann. Ein Land mit geopolitischer
Unsicherheit ist kein abstrakter Risikofaktor, es ist eine
strategische Variable, kurz globale Vernetzung erhöht
Effizienz, globale Vernetzung erhöht Kopplung hohe Kopplung
erhöht Ansteckungsgefahr. Systemisch betrachtet verhalten
sich Lieferketten eher wie Ökosysteme als wie lineare
Prozesse. Und Ökosysteme reagieren
bekanntermaßen sehr sensibel auf Stress.
Interessanterweise lieben wir Komplexität, solange sie
funktioniert, wir nennen Sie Diversifikation, Skalierung,
internationale Präsenz. Sobald Sie unter Druck gerät,
nennen wir Sie Risiko. Das Problem dabei ist nicht die
Komplexität an sich, das Problem ist die fehlende Transparenz
über die Struktur. Viele Geschäftsmodelle basieren
heute auf stillschweigenden Annahmen, Energie bleibt
verfügbar, Transportwege bleiben offen, politische Systeme
bleiben berechenbar, klimarisiken bleiben regional,
regulatorische Anforderungen entwickeln sich graduell, die
Annahmen bleiben lange plausibel, aber es sind keine
Naturgesetze. Und hier kommt dann ein eher
unangenehmer Gedanke. Vielleicht sind nicht die Krisen
das eigentliche Problem, vielleicht ist das eigentliche
Problem, dass wir unsere Abhängigkeiten nicht als
strategische Größe geführt haben, ja, wir haben kosten
optimiert, wir haben Prozessor optimiert, wir haben Kapital
optimiert, aber haben wir Abhängigkeiten optimiert oder
überhaupt systematisch erfasst? Strategische Resilienz beginnt
nicht mit einem Notfallplan, sie beginnt mit Ehrlichkeit,
Ehrlichkeit darüber, wo wir verwundbar sind.
Weit darüber, welche Annahmen in unserem Business Case eigentlich
Hoffnungen sind und Ehrlichkeit darüber, welche Risiken wir als
unwahrscheinlich labeln, weil ihre Konsequenzen sehr unbequem
wären. Effizienz reduziert Reibungen,
Resilienz reduziert Verwundbarkeit und solange
Verwundbarkeit kein explizites Steuerungsziel ist, wird sie
implizit wachsen. Genau deshalb müssen wir klären,
was Resilienz eigentlich bedeutet und was sie explizit
nicht bedeutet. Home was in all with it no so a
stone was Remember. Have a crack have a strange you
can stay like a tow it. You can hard like steel, but
once it he moon how the once it can feel.
Not on breakable not made a flame, not invincible, not free
pay just they will to and rise again.
Octrasans on the split down spine will ow insideance leans
with the windline you can find a seasons.
You can cash the we's got, but the ground keep shiften no met a
how you try not i'm break or not may to win not on ten.
Bow all i been just day bow to been and breath again is doll.
Miss Not eat what it just really.
It was shaded to the living one changed not going to be and
just stable to. Bevor wir Resilienz strategisch
verwenden, müssen wir klären, was wir damit überhaupt meinen.
Denn Resilienz ist ähnlich wie Nachhaltigkeit eines dieser
Wörter, das jeder benutzt und jeder ein bisschen anders
versteht. Das Wort selbst kommt vom
lateinischen resilere zurückspringen, abprallen,
wieder in Form kommen. In der Materialwissenschaft
beschreibt Resilienz die Fähigkeit eines Stoffes, Energie
aufzunehmen, ohne dauerhaft zu brechen.
In der Psychologie beschreibt sie die Fähigkeit von Menschen,
Krisen zu bewältigen und sich anzupassen in der Ökologie
beschreibt sie die Stabilität und Regenerationsfähigkeit von
Ökosystemen nach Störungen, gemeinsam ist all diesen
Bedeutungen etwas Entscheidendes, Resilienz
bedeutet nicht unzerstörbarkeit. Resilienz bedeutet
Anpassungsfähigkeit unter Stress.
Ein Glas ist hart, aber nicht resilient, es bricht ein, Bambus
ist flexibel, er biegt sich im Sturm und richtet sich wieder
auf ein Ökosystem, verschiebt sein Gleichgewicht, ohne zu
kollabieren. Resilienz ist also kein Zustand,
es ist eine Eigenschaft im Umgang mit Störungen, und genau
hier beginnt auch das erste Missverständnis, es.
Resilienz wird häufig verwechselt mit Härte, mit
Durchhalten, mit Augen zu und weiter mit mentaler Zähigkeit.
Das ist eine sehr menschliche, aber keine systemische
Definition. Ein starres System ist nicht
resilient, es ist spröde, je weniger es sich anpassen kann,
desto höher ist die Bruchgefahr. Resilienz ist deshalb kein
heroischer Akt, sie ist systemdesign es geht nicht
darum, Krisen tapfer zu überstehen, es geht darum,
Strukturen so zu gestalten, dass Krisen nicht zum Totalausfall
führen. Und hier wird es für Unternehmen
relevant, denn viele Organisationen haben
Notfallpläne, viele haben Risiko Register, viele haben Business
Continuing Management. Aber das ist noch nicht
strategische Resilienz, das ist Reaktion.
Resilienz beginnt früher ein zweites Missverständnis betrifft
den Zielzustand. Viele verstehen Resilienz als
die Fähigkeit, nach einer Krise in den ursprünglichen Zustand
zurückzukehren. Zurück zur Normalität, zurück
zum Ausgangspunkt, zurück zu alter Stabilität.
Aber was, wenn dieser Ausgangspunkt selbst nicht mehr
existiert, was, wenn die Störung nicht temporär ist, sondern
strukturell, dann reicht Bounce Back nicht mehr, dann geht es um
Bounce Forward, Anpassung an neue Bedingungen,
Weiterentwicklung unter veränderten Rahmenbedingungen,
genau deshalb müssen wir mal klären.
Wie wir Resilienz in dieser Folge als Begriff verwenden,
wenn wir in dieser Folge von Resilienz sprechen, dann meinen
wir nicht persönliche Belastbarkeit.
Wir meinen auch nicht kurzfristige Krisenreaktionen
und wir meinen auch nicht ein weiteres Kapitel im Lagebericht,
wir meinen strategische Resilienz, strategische
Resilienz ist die Fähigkeit eines Unternehmens, strukturelle
Unsicherheiten einzuplanen, Anpassungsfähigkeit systematisch
zu ermöglichen und. Und unter veränderten
Bedingungen handlungsfähig zu bleiben, nicht reagieren, wenn
es kracht, sondern antizipieren, dass es krachen kann.
Und das ist ein Unterschied. Reaktive Organisationen
reagieren auf Ereignisse, resiliente Organisationen
gestalten Spielräume, reaktive Organisationen fragen, wie
kommen wir zurück zum Status Quo, resiliente Organisationen
Fragen. Welcher Status quo ist unter
veränderten Bedingungen überhaupt sinnvoll?
Strategische Resilienz bedeutet deshalb, Szenarien ernst zu
nehmen, auch wenn sie unbequem sind, Abhängigkeiten als
strategische Variable zu führen, Redundanz nicht als
Verschwendung zu betrachten, sondern als Option für
Flexibilität, nicht als Ineffizienz abzuwerten, sondern
als Investitionen, und ja, das kostet aber nicht Resilienz,
kostet unter den Umständen deutlich deutlich mehr.
Die Bilanz zeigt dir sehr präzise deine Kosten an.
Sie zeigt dir nicht sehr präzise deine Verwundbarkeit an.
Verwundbarkeit ist kein klassischer KPI, aber sie
entscheidet im Ernstfall über die Gesamtüberlebensfähigkeit
deiner Organisation und hier müssen wir noch etwas sauberer
trennen Nachhaltigkeit fragt, ist unser Geschäftsmodell
langfristig tragfähig, ökologisch, sozial, ökonomisch?
Resilienz fragt, bleiben wir handlungsfähig, wenn sich
Rahmenbedingungen schneller verändern als geplant.
Nachhaltigkeit ist normativ. Sie hat ein Zielbild, Resilienz
ist funktional, sie sichert Bewegungsfähigkeit, anders
gesagt, Nachhaltigkeit definiert die Richtung, Resilienz sichert
die Reise, man kann nachhaltig sein und dennoch fragil, man
kann kurzfristig profitabel sein und dennoch hoch verwundbar.
Strategische Resilienz verbindet beides, Zukunftsfähigkeit und
Anpassungsfähigkeit, sie ist kein zusatzprogramm, sie ist
eine Eigenschaft der Architektur.
Und genau deshalb müssen wir gleich über die unangenehme
Frage sprechen, was kostet Resilienz und warum tun wir uns
so schwer, sie konsequent einzuplanen?
You can say we will you can say you can got it to the bone, but
you can i got a future and expect to stay.
Oh Trim, the fat can't the slack that have rebom for under a tag
watercroes numbers type crashhort term shine Long term
Blind Heep the Day Cozlilator rescroes Silent incubator all a
Lan margins I Storm Klaus Build in.
In the scopay now, oh pay more the late a cost it keeps the
score pay now, oh pay late or is compension never record a good d
and then town what it cracks it cracks on.
Lean. And Proud striped and fast build
to win the shrink and fast nose man, we will nosek and door once
supply chain of in more cable, do looks one looks procise it
does in price the hit and price you can smooth the curb and prey
it will the gram give is way. Brisilians is expensive calapse
is more pay now oh pay table's alliance hands a com and trouble
what the Mod what a choo what Brito let the haw oh.
What? Lasst uns offen.
Sprechen Resilienz kostet Geld, sie kostet Marge, sie kostet
kapitalbindung, sie kostet organisatorische Komplexität,
sie kostet manchmal sogar Geschwindigkeit.
Und genau deshalb wird sie so ungern priorisiert, denn Märkte
lieben Effizienz, Investoren lieben Rendite, contruder lieben
Planbarkeit und Vorstände lieben Kennzahlen, die sich
quartalsweise verbessern. Resilienz passt in dieses Raster
nur bedingt, ein zweiter Lieferant erhöht die Sicherheit,
er senkt aber kurzfristig die Kosteneffizienz.
Lagerbestände erhöhen die Lieferfähigkeit, sie
verschlechtern aber die Kapitalquote.
Regionale Diversifizierung reduziert geopolitische Risiken,
erhöht aber operative Komplexität Backup Systeme
verhindern Totalausfälle, wirken im Normalbetrieb aber wie
unnötige Parallelstrukturen im Quartalbericht steht selten
Verwundbarkeit erfolgreich reduziert das Problem ist auch
hier strukturell unsere Steuerungslogiken sind auf
Optimierung unter stabilen Bedingungen ausgelegt.
Resilienz dagegen ist eine Investition in Unsicherheit und
Unsicherheit ist schwer zu bepreisen.
Wieviel ist es wert, nicht stillzustehen, wenn ein
Lieferant ausfällt, wieviel ist es wert handlungsfähig zu
bleiben, wenn Energiepreise explodieren, wieviel ist es wert
flexibel auf neue Regulierungen reagieren zu können?
Diese Werte tauchen nicht automatisch in Excel auf
Resilienz ist eine Option Optionen kosten Geld, Optionen
wirken im Normalbetrieb Ineffizienz.
Aber sie wirken im Ausnahmezustand existenziell.
Und da liegt auch der strategische Zielkonflikt, die
Optimierung maximiert Performance im Normalfall
Resilienz maximiert Überlebensfähigkeit im
Ausnahmefall, wenn der Ausnahmefall selten ist, gewinnt
die Optimierung, wenn Ausnahme zur Struktur wird, kippt aber
das Verhältnis und die letzten Jahre haben uns 1 gezeigt, der
Ausnahmefall kommt nicht mehr einzeln, er kommt gebündelt.
Die Pandemie trifft auf den Energiepreisschock, Geopolitik
trifft auf Lieferkettenabhängigkeit,
Klimarisiken treffen auf Infrastruktur, regulatorische
Dynamik trifft auf Reportingpflichten.
Das ist alles kein isoliertes Risiko, das ist ein
Spannungsfeld, und in diesem Spannungsfeld wird Resilienz
nicht mehr zum Nice to have, sie wird mehr zu strategischen
Voraussetzungen, nicht weil es moralisch richtig ist, sondern
weil es funktional notwendig wird.
Die Frage ist also nicht, können wir uns Resilienz leisten?
Die ehrliche Frage sollte lauten, können wir uns nicht
Resilienz noch leisten? Es wäre jetzt auch zu einfach zu
sagen, Unternehmen hätten Resilienz einfach vergessen.
Das stimmt so nicht, Unternehmen handeln innerhalb von
Rahmenbedingungen und diese Rahmenbedingungen setzen eben
Anreize. Die Kapitalmärkte belohnen
kurzfristige Performance, Ratingagenturen bewerten
finanzielle Kennzahlen sehr präzise, Analysten Fragen nach
Margenentwicklung, Bonusmodelle orientieren sich an
Jahreszielen. Resilienz dagegen entfaltet
ihren Wert vor allem dann, wenn etwas schief geht und solange
nichts schief geht, wirkt sie wie ein Drögerkostenblock, den
man am liebsten abschaffen möchte.
Der Markt liebt seine Effizienzprogramme, der Markt
liebt seine Kostensenkungsinitiativen, der
Markt liebt seine Margensteigerung, der liebt
solche Sätze wie Wir haben bewusst Redundanz aufgebaut,
nein, selten werden solche Sätze geliebt, wir investieren in
optionale Kapazitäten, nein, wir halten uns strategische Puffer.
Nein, liebt der Markt auch nicht.
Das klingt nach Ineffizienz, nach Unsicherheit, nach Vorsicht
und Vorsicht ist kein sexy KPI, das führt zu einer strukturellen
Verzerrung, Optimierung zeigt sofort Wirkung, Resilienz zeigt
erst im Ernstfall Wirkung, Optimierung steigert den Gewinn
sofort im nächsten Quartal Resilienz verhindert den Verlust
im nächsten Schock und Verluste, die nicht eintreten, sind schwer
messbar, die Erscheinen in keiner Tabelle das.
Hinzu kommt, viele Geschäftsmodelle sind heute so
eng getaktet, dass sie auf maximale Effizienz angewiesen
sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Preisdruck, globale Konkurrenz, sehr transparente Märkte,
digitale Vergleichbarkeit wer Puffer einbaut, erhöht seine
Kosten, wer seine Kosten erhöht, verliert unter Umständen
Marktanteile und wer Marktanteile verliert, verliert
Skaleneffekte. Es ist also kein individuelles
Versagen einzelner Unternehmen, es ist eine Systemlogik.
Doch genau diese Logik gerät unter Druck, wenn Modalität
selber zum Wettbewerbsfaktor wird, wenn die Fähigkeit,
Lieferfähigkeit zu sichern, wichtiger wird als der letzte
Prozentpunkt nage, wenn die Fähigkeit, regulatorische
Veränderungen schnell umzusetzen, wichtiger wird als
minimale Fixkosten und wenn die Fähigkeit, Energie und
Rohstoffabhängigkeiten zu reduzieren, strategischen Wert
bekommt, dann verschiebt sich das Spiel.
Resilienz wird vom Kostenfaktor zur Wettbewerbsvariante nicht
sofort, nicht spektakulär, aber strukturell.
Die entscheidende Frage lautet also nicht, ob Effizienz falsch
war, sie war in einer stabilen Welt rational.
Die Frage lautet, ist sie in einer strukturell volatilen Welt
ausreichend und wenn nicht, wie integrieren wir Resilienz in
Strategie ohne ökonomische Vernunft überbord zu werden?
Genau hier beginnt jetzt der konstruktive Teil.
Wie wird Resilienz konkret steuerbar?
Wie wird sie messbar, wie wird sie handhabbar?
Und genau deshalb kommen wir jetzt gleich zum praktischen
Kern, was bedeutet strategische Resilienz ganz konkret für
Unternehmen, he he? He he he he he he he he he he
count and lay it don't turn up by hey.
Hey Ding, no no no what is it crack we'm pressure stay we look
we look what is it lean when market sway we look what we hold
that hold is back we name it we name it what wants to title long
the track we name it no blame no feel just clevery heal no no
spin just for we begin lo close up stan stay you what bends is
way you look close up stay Oh wake what Moves Long Bree Look
close up Stan say you what the Bends is way you look close up
stay Oh wake what moves home breeze on what do we could to
move to fat we see it, we see it or future cost tides in the pad
we see it we see it was says because we feel the shift we
change it, we change it what must we bill to hold in lift we
change it no he're no what just ow in the door no Miss no show
just hot we no. Look Closer Stan Steady what
Vans is ready look closer stay all wing not look but ready
Hello closer Stan steady not lauder but ready look closer
shoes now not some day some how way he he.
Wenn. Resilienz nur Kosten verursachen
würde, wäre sie betriebswirtschaftlich schwer
vermittelbar. Aber Resilienz ist mehr als
risikovermeidung, sie ist ein strategischer Vorteil von
volatilen Systemen und Volatilität ist kein
Randphänomen mehr, sie ist Rahmenbedingungen unternehmen,
die ihre Abhängigkeiten kennen, reagieren schneller,
Unternehmen, die Szenarien durchgespielt haben, entscheiden
ruhiger und. Unternehmen, die Lieferketten
diversifiziert haben, bleiben Lieferfähig.
Unternehmen, die Energiequellen transformiert haben, sind
weniger preissensibel, Unternehmen, die regulatorische
Dynamik antizipieren, geraten nicht ins Hintertreffen.
Das sind keine moralischen Argumente, das sind
Wettbewerbseffekte weniger Überraschung, weniger Panik,
weniger operative Hektik, mehr Spielraum, mehr
Handlungsoptionen, mehr strategische Souveränität,
Resilienz wirkt unspektakulär, sie erzeugt keine Schlagzeilen.
Sie produziert keine kurzfristigen Gewinnsprünge,
aber sie verhindert operative Schockstarre.
Und wer in turbulenten Zeiten nicht in Schockstarre verfällt,
hat einen Vorteil. In klassischen Märkten
entscheidet, ob oft die Effizienz über den Wettbewerb in
instabilen Märkten entscheidet, die Anpassungsfähigkeit, wer
schneller auf neue Regulierung reagieren kann, gewinnt Zeit,
wer schneller Lieferketten umbauen kann, gewinnt
Marktanteile, wer schneller seine Energiequellen umstellt,
reduziert Preissensibität. Und wer schneller Szenarien neu
bewertet, vermeidet die Fehlentscheidungen.
Resilienz ist deshalb kein Sicherheitsnetz, sie ist
Reaktionsgeschwindigkeit und Geschwindigkeit unter
Unsicherheit ist einfach strategische Stärke, viele
Organisationen sind schnell im Normalbetrieb, aber sie sind
langsam im Umbau das Sinnbild des großen Tankers, der den Kurs
ändern muss. Strategische Resilienz bedeutet
Umbaufähigkeit wird Teil des Designs, nicht als Projekt,
nicht als Sonderinitiative, sondern als Struktur.
Das bedeutet konkret? Abhängigkeiten werden nicht nur
gemessen, sondern aktiv gemanagt.
Szenarien werden nicht nur dokumentiert, sondern
strategisch genutzt, eine Redundanz wird nicht nur
toleriert, sondern bewusst dimensioniert und geplant,
Flexibilität wird nicht geduldet, sondern systematisch
aufgebaut und. Und genau hier beginnt die
Brücke zur Nachhaltigkeit. Denn viele Maßnahmen, die
Nachhaltigkeit stärken, erhöhen gleichzeitig Resilienz.
Dekarbonisierung erzeugt energiepreisrisikoredationen
regionale Lieferketten reduzieren geopolitische
Abhängigkeiten Kreislaufwirtschaft Circle
Economy nennt es, wie ihr es wollt, reduziert die
Rohstoffsensitivität und soziale Stabilität in Lieferketten,
reduziert auch die Ausfallrisiken.
Nachhaltigkeit ist also nicht nur moralischer Anspruch und
grünes gewissen, sie ist strukturelle Risikoabsicherung.
Resilienz wird dann zum Wettbewerbsvorteil, Wenn
Volatilität zum Wettbewerbsfaktor wird.
Genau das beobachten wir gerade. Wenn.
Strategische Resilienz mehr sein soll als ein Schlagwort, dann
muss sie operationalisierbar sein, also Übersetzbar in
Management Entscheidungen. Resilienz entsteht nicht durch
Hoffnung, sie entsteht durch Design, und dieses Design hat
mehrere Bausteine, Transparenz, Diversifikation, Flexibilität,
Redundanz, Szenarienkompetenz fangen wir den Ersten an,
Transparenz und. Du kannst nur steuern, was du
kennst. Abhängigkeiten müssen sichtbar
werden, nicht nur auf Ebene der direkten Lieferanten, sondern
erlangt der Wertschöpfung nicht nur finanziell, sondern
strukturell. Wo sind wir einseitig exponiert,
wo sind wir energieintensiv, wo sind wir regulatorisch
verletzlich, wo sind wir klimatisch exponiert?
Viele Organisationen sind operativ transparent, aber
strategisch blind, zweitens. Diversifikation nicht im Sinne
von wahllosen Streuung, sondern im Sinne strategischer
Risikoverteilung. Mehrere Bezugsquellen, mehrere
Märkte, mehrere Energieoptionen, mehrere technologische Pfade,
Diversifikation reduziert Abhängigkeit, Abhängigkeit
erhöht Verwundbarkeit ist keine Ideologie, das ist Systemlogik
kommen wir zur Flexibilität wie schnell können wir Prozesse
anpassen, wie schnell können wir Produkte umstellen?
Wie schnell können wir Lieferanten wechseln?
Wie schnell können wir regulatorische Anforderungen
integrieren? Flexibilität ist keine
Improvisation, sie ist vorbereitete Anpassungsfähigkeit
und vorbereitete Anpassungsfähigkeit ist wieder
Strategie, dann Redundanz, ja, das Wort klingt grässlich
unökonomisch, aber Redundanz ist nichts anderes als eine
eingebaute Option. 2 Lieferanten statt einem Backup, Systeme
statt Single Point of Felder, Puffer statt Nullbestand.
Redundanz erhöht Kosten im Normalfall, sie senkt aber das
Existenzrisiko im Ausnahmefall und wenn die Ausnahme
strukturell wahrscheinlicher wird, verschiebt sich das
Kalkulyl Fünftens Szenarienkompetenz nicht
Prognose nicht Vorhersage, sondern durchdenken mögliche
Entwicklungen was passiert bei dauerhaft hohen Energiepreisen,
was passiert bei regulatorischer Verschärfung, was passiert bei
klimabedingten Produktionsausfällen, was
passiert bei geopolitischer Fragmentierung?
Szenarien zwingen Organisationen, implizite
Annahmen explizit zu machen. Und alleine das erhöht
strategische Qualität. Diese Bausteine sind kein
Luxusprogramm, sie sind auch kein Nachhaltigkeitszusatz, sie
sind auch kein reines Risikomanagement, sie sind
Elemente strategischer Architektur, Resilienz entsteht
nicht, wenn die Krise da ist. Resilienz entsteht vorher, genau
deshalb brauchen wir jetzt einen Perspektivwechsel die.
Nicht die Frage, ob wir Resilienz brauchen, sondern die
Frage, wo wir heute strukturell verwundbar sind.
Und damit kommen wir gleich zu dem Teil, der für euch als Hörer
vielleicht am wichtigsten ist. Wie prüft ihr konkret, ob euer
Unternehmen strategisch resilient ist?
We will Towers on bottleground on steady, quits and stable
sound on no pin roads and quiet lights on bottle peaks in bottle
time. We shade in Trust, Sweet it not
me. In lost we just wing have a
preak in lyers home and so the night in on seen hands it keep
the light we call it no call it face, but so one home.
We's Standing Fire You do what a fame, a moving poor to we do not
name, it's not frame bad this, it's game to it no for shit keys
the storm that. No market flowed to bulls the
Grand no profit growes was out the Town.
Chain is storm and sorry, no power stands of systems.
We silliance is not on it is shit it we stand and fired a
living we a fresh. Uns and silence it we will
strong be. I don't the House we God Miss
Stand. Strategische Resilienz ist keine
rein unternehmensinterne Disziplin.
Sie endet nicht am Werkstor und nicht im Organigramm.
Unternehmen operieren in Systemen, in Energiesystemen, in
politischen Systemen, in Rohstoffsystemen, in digitalen
Infrastrukturen, und diese Systeme haben ihre eigene
Verwundbarkeit, wenn ein Land energiepolitisch einseitig
abhängig ist, dann trägt jedes Unternehmen in diesem Land
dieses Risiko mit. Wenn Lieferländer politisch
instabil sind, ist globale Beschaffung kein rein
betriebswirtschaftliches Thema mehr.
Wenn digitale Infrastrukturen angreifbar sind, ist IT
Sicherheit kein Technikthema, sondern Existenzfrage.
Resilienz ist deshalb auch immer systemische Einbettung,
Energieabhängigkeit, Rohstoffkonzentration,
geopolitische Fragmentierung, digitale Verwundbarkeit,
klimatische Extremereignisse, das sind keine isolierten
Risiken, das sind strukturelle Spannungsfelder.
Und ich wiederhole es noch mal. Viele Geschäftsmodelle basieren
implizit auf gesellschaftlicher Stabilität.
Auch funktionierende Infrastruktur auf verlässlichen
Institutionen, auf offenen Märkten.
Diese Stabilität wird oft als gegeben, vorausgesetzt, sie ist
aber, und das zeigt uns die letzte Zeit ganz deutlich, keine
Selbstverständlichkeit. Demokratie ist ein resilientes
System, aber nur, wenn sie gepflegt wird, Energiesysteme
sind resilient, wenn sie diversifiziert sind,
Rohstoffmärkte sind resilient, wenn sie nicht monopolisiert
sind und. Unternehmen profitieren von
resilienten Gesellschaften, sie leiden unter fragilen.
Deshalb ist strategische Resilienz auch immer eine Frage
von Verantwortung, nicht im moralischen Sinne, sondern im
Funktionalen. Wer langfristig wirtschaften
will, hat Interesse an stabilen gesellschaftlichen
Rahmenbedingungen, wer Lieferketten sichern will, hat
ein Interesse an fairen, robusten Strukturen, wer
Energiepreise kalkulieren will, hat ein Interesse an
Transformierten Energiesystemen, Nachhaltigkeit und Resilienz
treffen sich hier. Dekarbonisierung ist nicht nur
Klimaschutz, sie ist Reduktion geopolitischer Abhängigkeit.
Kreislaufwirtschaft ist nicht nur Ressourcenschonung, sie ist
Verirrerung von Rohstoffsensibilität, und
soziale Stabilität ist nicht nur ein ethischer Anspruch, ist ein
Risikopuffer. Strategische Resilienz bedeutet
also nicht nur, das eigene Haus zu sichern, sie bedeutet auch zu
verstehen, in welchem Stadtteil man wohnt, und wenn das Umfeld
instabil wird, reicht es nicht, nur die eigenen Fenster zu
verstärken, da braucht es ein größeres Bild.
Und genau dieses Bild führt uns zurück ins Unternehmen zu der
Frage, wie ihr ganz genau prüfen könnt, ob euer Geschäftsmodell
dem Sturm standhalten kann. Wenn die Resilienz nicht.
Am Werkstor endet, dann endet sie auch nicht im Risikobericht.
Sie wird zur Führungsfrage, denn die entscheidende Variable ist
nicht, ob Unsicherheit existiert, diese existiert, die
Variable ist, wie die Organisationen mit ihr Umgehen,
ignorieren wir sie, delegieren wir sie ins Risikomanagement
oder integrieren wir sie in die Strategie.
Viele Organisationen behandeln Unsicherheiten operativ ein
Problem tritt auf, man löst es, man kehrt zurück zur Normalität.
Das funktioniert bei isolierten Ereignissen, aber bei
struktureller Volatilität reicht dieses Muster nicht mehr aus,
wenn Energiepreise schwanken, wenn geopolitische Allianzen
sich verschieben, wenn regulatorische Anforderungen
zunehmen, wenn Klimarisiken physisch spürbar werden und
Alltag, dann ist das kein operativer Störfall mehr, dann
ist es strategische Realität. Unsicherheit ist nicht mehr die
Annahme, Unsicherheit ist Parameter und Parameter gehören
in die Strategie. Das bedeutet konkret, Führung
muss Unsicherheit aushalten können, Führung muss
Zielkonflikte offen benennen, Führung muss bereit sein,
kurzfristige Effizienz gegen langfristige Stabilität
abzuwägen. Ja, das ist ungewohnt und
unbequem, denn es bedeutet, Entscheidungen zu treffen, deren
Nutzen nicht sofort sichtbar sind, es bedeutet, in Optionen
zu investieren, die vielleicht nie gezogen werden müssen.
Es bedeutet, Risiken ernst zu nehmen, auch wenn sie
statistisch noch nicht dominant sind.
Resilienz ist selten Applausgetrieben das ist
Präventionsarbeit und Prävention, wirkt immer
übertrieben und unnötig und störend, bis sie gebraucht wird.
Strategische Resilienz verlangt deshalb einen Perspektivwechsel,
nicht nur oh, wie steigern wir unsere Performance, sondern auch
reduzieren wir strukturelle Verwundbarkeit nicht nur ein,
wie optimieren wir das System jetzt, sondern auch wie machen
wir es anpassungsfähig. Nicht nur.
Wie maximieren wir jetzt die Effizienz in diesem Prozess,
sondern auch, wie sichern wir die Handlungsfähigkeit unter
Stress und Extremfällen? Das ist kein Widerspruch zur
Ökonomie, es ist eine Erweiterung, denn Ökonomie unter
Instabilität funktioniert anders als Ökonomie unter Stabilität,
und jetzt kommen wir ganz konkret zu den Fragen, wie prüft
ihr konkret, ob euer Unternehmen strategisch Resident ist?
Ja, ja. Okay okay okay oh, genug
Theorie, genug Systemkritik. Jetzt wird gezählt, jetzt wird
gezählt. Okay okay ja, du kennst die
Charts, Du kennst die Zahlen, kennst die Märkte, Kennzahlen,
Kennzahlen, kennst die Power Points, die Pfeile nach oben,
kennst das Spiel, du hast es verschoben, aber sag mal
ehrlich, Hand aufs Herz, wo sitzt dein echter Risikoschmerz,
was läuft stabil, nur weil es muss und wo ist Schluss beim
Selbstbetrug? Kein Drama, kein Alarm, nur
fragen. Klar, klar, check es, check es,
check dein System, wo bricht es, wo knickt es, wo bleibst du
stehen ja Check es check es keine Show wo ist dein Risiko in
echt nicht im Flow Check es check es check dein System wo
bricht es wo? Wo knickt es, wo bleibt es
stehen? Ja, Check es check es keine
Show, wo ist dein Risiko in echt nicht im Flow du bist effizient,
beneidenswert Lean und Mean voll durchdesign aber wenn der Wind
mal anders weht sag mir ehrlich was bleibt am bestehen, kein
Panikmodus, kein Weltuntergang nur Realität mit nüchternem
Klang wenn alles läuft läuft alles gut doch was passiert wenn
es nicht mehr tut Check es Check es schau genauer hin wo hängt
das? Wo drängt es, wo Fete sind?
Kein Pathos, sag kein Song, nur Klarheit, Klarheit, Horn
Präsilienz ist kein Trend, es ist ein Fundament belügste spät,
es ist ein Fundament Cape Cape, Cape Cape Cape Cape Cape, Cape
Cape so. Genug Theorie, genug Analyse.
Jetzt wird's konkret, wenn strategische Resilienz mehr sein
soll als ein gutes Gefühl, dann braucht ihr Prüfrahmen kein 240
seitiges Handbuch, keine Zertifizierungsorgie, sondern
ein ehrlicher Beleg auf euer Geschäftsmodell.
Und jetzt kommt ein kurzer, pragmatischer Resilienz Check 5
Fragen, keine Ausreden. Hört euch diesen Abschnitt gerne
häufiger an oder lest das Transkript.
Erste Frage Wo sind wir strukturell abhängig nicht nur
von Kunden, nicht nur von Märkten, sondern von Ressourcen,
Regionen, Technologien, regulatorischen Annahmen, wenn
ein Lieferant ausfällt, wie schnell stehen wir, wenn ein
Energieträger massiv teurer wird, wie stark kippt unsere
Kalkulation, wenn ein Markt politisch instabil wird, wie
exponiert sind wir dann? Abhängigkeit ist nicht per se
schlecht, aber unerkannte Abhängigkeit ist strategisches
Blindfliegen, kurz Single Source, Single Regions, Single
Technology, Single Energieform. Je öfter ihr Single sagt, desto
höher ist eure Verwundbarkeit. Die zweite Frage, welche
Annahmen in Eurem Business Case sind eigentlich Hoffnungen?
Ja ist ein bisschen unangenehm, aber extrem aufschlussreich
planen wir mit dauerhaft niedrigen Energiepreisen, mit
stabilen regulatorischen Rahmenbedingungen, mit global
offenen Märkten, mit klimatisch beherrschbaren Bedingungen.
Wenn die zentralen Kalkulationen auf Annahmen beruhen, die wir
nicht aktiv beeinflussen können, das ist dann kein Detail, das
ist ein strategisches Risiko. Dritte Frage, Wo haben wir
bewusst Puffer abgebaut und warum Lagerbestände
zweitlieferanten technologische alternativen, Personalreserven
wurden sie reduziert, weil sie wirklich überflüssig waren oder
weil sie kurzfristig Kosten gesenkt haben, manchmal ist
Effizienz richtig, manchmal ist sie nur kurzfristig attraktiv
vierte Frage, wie schnell können wir uns anpassen, nicht
theoretisch praktisch. Wie lange dauert es, einen neuen
Lieferanten zu qualifizieren? Wie lange dauert es,
Produktionsprozesse umzustellen, wie lange dauert es, neue
regulatorische Anforderungen zu integrieren, wie lange dauert
es, eine Energiequelle zu wechseln?
Resilienz ist auch Geschwindigkeit unter
Unsicherheit, wenn Anpassungen Monate bis Jahre dauern, ist das
kein Flexibilitätsmodell, dann ist es ein Trägheitsmodell, so
die fünfte Frage. Welche Risiken labeln wir als
unwahrscheinlich, weil die Konsequenzen sehr unbequem
werden? Vielleicht die wichtigste Frage,
nicht jede Bedrohung ist realistisch, aber manche sind
nur deshalb unwahrscheinlich, weil wir sie nicht ernsthaft
durchdenken wollen, klimatische extremereignisse, geopolitische
Eskalation, rohstoffknappheit, regulatorische Verschärfung, ins
extreme resiliente Organisationen verdrängen die
Szenarien nicht, sie spielen sie durch.
Wenn ihr diese 5 Fragen für Euch ehrlich Durchspielt und
beantwortet, ihr bekommt kein perfektes Bild, aber ihr bekommt
ein realistisches und die Resilienz beginnt nicht mit
Perfektion. Sie beginnt mit Klarheit.
Im nächsten Schritt geht es darum, wie wir aus dieser
Klarheit konkrete Prioritäten ableiten, ohne euer Unternehmen
in ein permanentes Krisenszenario zu verwandeln.
Es zeigt eine Breaking ist Verbowst und die Breaking ist
Verbowst und die. Dieser kurze Resilienzcheck ist
kein Selbstzweck, er ist kein weiteres Assessment für die
Schublade. Er soll euch als
Entscheidungswerkzeug dienen, denn Resilienz entsteht nicht
dadurch, dass man alle Risiken gleichzeitig adressiert, es
entsteht durch Priorisierung, nicht jede Abhängigkeit ist
kritisch, nicht jede Verwundbarkeit ist existenziell
und nicht jede Unsicherheit erfordert eine sofortige
Investition. Strategische Resilienz bedeutet
deshalb auch unterscheiden lernen, was es operativ störend
und was ist strategisch bedrohlich, was ist nur laut,
was ist wirklich relevant? Der nächste Schritt nach dem
Check der 5 Fragen lautet deshalb, welche 3
Verwundbarkeiten haben das höchste und größte
Schadenspotenzial, welche 2 davon könnt ihr aktiv reduzieren
und welche davon müsst ihr strukturell neu denken, mehr
braucht es am Anfang nicht, Resilienz ist kein Totalumbau
über Nacht, das ist eher ein sequenzieller Umbau im laufenden
Betrieb. Was kann es konkret bedeuten,
wenn die Energieabhängigkeit kritisch ist?
Dann wird Dekarbonisierung zum strategischen Projekt, nicht zum
Nachhaltigkeitsprojekt. Wenn die Lieferkettenexponierung
sehr hoch ist, dann wird Diversifizierung zur Management
Entscheidung, nicht nur zum Einkaufsdetail wenn die
regulatorische Dynamik ein Risiko darstellt, dann wird die
Szenarienarbeit zur Vorstandsdisziplin, nicht nur
zur Compliance Aufgabe Resilienz verschiebt Themen aus operativen
Nischen in die strategische Mitte auf Führungsebene.
Plötzlich ist Nachhaltigkeit kein Imageprojekt mehr, sondern
Risikomanagement. Plötzlich ist die
Klimarisikoanalyse kein Reporting zwang mehr, sondern
eine Geschäftsmodellprüfung plötzlich ist die
Kreislaufwirtschaft kein Marketing Slogan mehr, sondern
eine Rohstoffstrategie. Resilienz entzieht so ein
bisschen den Nice to have die Bühne und noch was wichtiges
Resilienz bedeutet nicht auf alles vorbereitet zu sein, das
wäre eine Isolation, das kann man euch nicht versprechen, das.
Resilienz bedeutet, beweglich zu bleiben, Optionen zu haben und
nicht in Sackgassen zu investieren.
Es geht nicht darum, jede Unsicherheit zu eliminieren, das
schafft man nicht, es geht darum, nicht von einer einzigen
Annahme abhängig zu sein und im schlimmsten Fall erledigt zu
werden, wenn ihr aus dieser Folge nur einen Gedanken
mitnehmen könnt, dann vielleicht diesen Effizienz maximiert,
Performance unter Stabilität, Resilienz maximiert,
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit.
Und Unsicherheit ist keine Phase mehr.
Sie ist unsere neue Rahmenbedingungen.
Strategische Resilienz ist deshalb kein Zugangsprogramm sie
ist ein Upgrade für eure Strategie, also ziehen wir das
Ganze noch mal zusammen und klären, was konkret für euer
Verständnis zum Thema Nachhaltigkeit noch zu erzählen
ist. Wir wollten sicher stehen, auf
festem Grund die Linien gerade ziehen.
Im Zahlenbund Wir haben viel gerechnet, viel gebaut und
manchmal kaum gemerkt, worauf wir trauten.
Was bleibt, wenn sich alles dreht, was trägt, wenn der Wind
sich legt? Nachhaltigkeit zeigt uns, wohin
wir gehn, will sie ins, hält uns, wenn Wege verweh n nicht
laut, nicht schnell, nicht perfekt, nur bereit weiter zu
geh n. Wir stehn nicht alleine im
leisen Licht. Ein Netz aus vielen Händen, das
man nicht sieht. Wir atmen durch Systeme aus
Stahl und Glas und merken erst im Fallen, was uns umgab.
Nachhaltigkeit zeigt uns, wohin wir gehn.
Resi ins hält uns, wenn Wege verweh n nicht starr, nicht
hart, nicht aus Stein, nur wir unbereit es geht nicht um
Gewinn, nicht um Bestehn, sondern darum nicht stehn zu
bleiben. Nachhaltigkeit gibt Richtung.
Resilienz gibt halt. Wenn beides zusammenkommt,
werden Wege halt nicht perfekt, nicht für immer, aber genug zum
Weitergehen. So lasst uns.
Zum Schluss noch einmal die beiden Begriffe zusammenführen,
mit denen wir diese Folge begonnen haben.
Nachhaltigkeit und Resilienz. Nachhaltigkeit ohne Resilienz
klingt gut. Sie sieht gut aus, sie lässt
sich berichten, sie lässt sich zertifizieren, aber sie kann
fragil sein. Ein Unternehmen kann
ambitionierte Klimaziele haben und trotzdem hochgradig abhängig
von fossilen Energiepreisen sein.
Ein Unternehmen kann soziale Standards in Lieferketten
formulieren und trotzdem nur einen kritischen Zulieferer
haben, ein Unternehmen kann ESG Reporting perfektionieren und
trotzdem kein einziges Szenario für strukturelle
Marktverwertungen durchgespielt haben.
Nein, das ist kein Vorwurf, das ist ein strukturelles
Spannungsfeld. Nachhaltigkeit definiert, wo wir
hinwollen, Resilienz entscheidet, ob wir unterwegs
ausfallen, Nachhaltigkeit gibt uns die Richtung, Resilienz gibt
uns Stabilität unter der Bewegung, ohne Resilienz wird
Nachhaltigkeit zur Schönwetterstrategie.
Ambitioniert, solange die Rahmenbedingungen mitspielen.
Mit Resilienz wird Nachhaltigkeit zur
Überlebensstrategie, weil sie Abhängigkeiten reduziert, weil
sie volalitäten dämpft, weil sie strukturelle Risiken adressiert,
also nochmal ganz faktisch. Dekarbonisierung ist nicht nur
Klimaschutz, es ist energiepreisabsicherung
Kreislaufwirtschaft ist nicht nur Ressourceneffizienz, es ist
Rohstoffsouveränität eine regionale Diversifizierung ist
nicht nur ein politisches Signal, sondern auch
geopolitische Risikoabsicherung. Und soziale Stabilität in
Lieferketten nicht nur ethisch sinnvoll, sondern auch eine
Reduktion von Auswahlwahrscheinlichkeiten,
Nachhaltigkeit und Resilienz sind keine konkurrierenden
Konzepte. Sie verstärken sich.
Und genau deshalb ist die eigentliche strategische Frage
nicht, brauchen wir Nachhaltigkeit oder Resilienz,
sondern wie gestalten wir Nachhaltigkeit so, dass sie
unsere Resilienz erhöht. Das ist der Perspektivwechsel,
nicht Compliance getrieben, nicht imagegetrieben, sondern
Architekturgetrieben vom Geschäftsmodell.
Strategie ohne Resilienz ist Optimismus Strategie mit
Resilienz ist Realismus, und Realismus ist kein Pessimismus,
er ist Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit.
Wenn ihr also das nächste Mal über effizienzprogramme,
Kostensenkungen oder Wachstumspläne nachdenkt, dann
stellt euch eine zusätzliche Frage, erhöht diese Entscheidung
unsere Anpassungsfähigkeit oder reduziert sie unseren Spielraum
das. Denn in einer Welt permanenter
Störung ist Spielraum kein Luxus mehr.
Er ist die wichtigste strategische Ressource, wenn
euch die Folge Impulse gegeben hat, dann nehmt die 5 Fragen aus
dem Resilienz Check noch mal nicht als Pflichtübung, sondern
als strategischer Reality Check Resilienz soll kein Buzzword
sein, ein Architekturhinweis und Architektur entscheidet, ob
Gebäude nur gut aussieht oder auch Sturm kann.
So. Vielleicht liegt Resilienz im
ersten Moment. Wieso ein defensives Konzept,
wieso ein Schutzschild für eine Risikovermeidung, aber
eigentlich ist es das Gegenteil. Resilienz ist die Voraussetzung
für Offensive, nur wer nicht permanent im Krisenmodus ist,
kann strategisch gestalten, nur wer nicht von einer einzigen
Annahme abhängen kann, mutige Entscheidungen treffen nur wer
Puffer hat, kann Innovation wagen, Effizienz bringt dich
schnell nach vorne, Resilienz verhindert, dass du beim ersten
Gegenwind stehen bleibst und Gegenwind ist keine Ausnahme
mehr, er gehört zur Strecke. Vielleicht müssen wir uns also
von einer Idee verabschieden, dass das perfekte
Geschäftsmodell ein reibungsloses ist.
Reibung ist nicht das Problem starre ist das Problem perfekt
optimierte Systeme sind beeindruckend, bis sie auf die
Realität treffen. Anpassungsfähige Systeme wirken
manchmal weniger elegant, aber sie überleben.
Strategische Resilienz heißt nicht, pessimistisch zu planen,
sie heißt ehrlich zu planen, nicht mit der Hoffnung auf
Stabilität, sondern mit der Fähigkeit zur Anpassung.
Und vielleicht ist das auch die nüchterne Wahrheit an diesem
Punkt. Stabilität ist kein Dauerzustand
mehr, sie ist ein Moment, Handlungsfähigkeit dagegen, die
kann man gestalten, das war die mit der strategischen Resilienz,
vielleicht bleibt jetzt noch ein Gedanke für euch, nicht jedes
Unternehmen muss perfekt vorbereitet sein, aber jedes
Unternehmen sollte wissen, wie verwundbar es ist.
Denn nur wer seine Verwundbarkeit kennt, kann sie
strategisch reduzieren.