Verantwortung beginnt nicht im globalen Süden, sondern bei euch
im Einkauf, auch wenn ihr dort vielleicht niemanden direkt
kennt. Das klingt vielleicht
zugespitzt, aber es trifft den Kern, wenn heute über
Sorgfaltspflichten gesprochen wird, sei es im Kontext des
deutschen Lieferketten, sorgfaltspflichtengesetz oder
der europäischen Csdd, dann wird gerne das Bild bemüht, vom
direkten Zulieferer irgendwo in Fernost, dessen
Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und.
Oder Menschenrechte doch bitte ordentlich überprüft werden
sollen. Aber mal ehrlich, in vielen
produzierenden Unternehmen sieht die Realität anders aus, ihr
kauft nicht direkt bei Plantagen in Brasilien, Minen im Kongo
oder Textilfabriken in Bangladesch, ihr kauft bei
Großhändlern, bei Distributoren, vielleicht bei Importeuren, die
selber gar nicht wissen, woher das Zeug genau kommt, und jetzt
heißt das, dass euch die Verantwortung nicht betrifft.
Heißt das, dass die Sorgfaltspflicht beim
Zwischenhändler aufhört? Diese Folge ist ein ganz klares
Nein, ein Plädoyer gegen die bequeme Haltung.
Wir haben da keinen Zugriff, denn Verantwortung verschwindet
nicht, nur weil eine Handelsstufe dazwischen liegt,
wir sprechen heute ganz bewusst über produzierende Unternehmen,
über euch dort, wo Material eingekauft, verarbeitet und
weitergegeben wird, wo Produkte entstehen, die ihren Ursprung
irgendwo auf der Welt haben, aber ihren Fußdruck bei euch
hinterlassen. Sorgfaltspflicht ist kein CSR
Nachschlag kein Compliance, Excel kein Feigenblack für die
Kommunikation. Sie ist eine strukturelle Frage,
eine Frage von Governance, Haltung und auch von operativer
Realität. In dieser Folge geht es deshalb
um genau das, warum Verantwortung nicht bei der
Herkunft endet, sondern bei eurer Entscheidung beginnt.
Wie ihr auch ohne direkten Draht zu Produzenten Verantwortung
übernehmen könnt und warum Tools, Checklisten und Verträge
zwar helfen, aber keine Haltung ersetzen, um am Ende, das ist
zumindest der Ansatz dieser Folge, werdet ihr das Thema
Lieferketten, Sorgfalt vielleicht mit ganz anderen
Augen sehen. Legen wir los.
You don't you know it, you'd say Show, I'm
Chow, I'm Chow. Reden wir über den Einkauf, denn
ganz egal, wie viele Nachhaltigkeitsziele ein
Unternehmen sich setzt, am Ende wird oft dort entschieden, ob
etwas billig, schnell und verfügbar ist oder ob
Verantwortung mitgedacht wird. Und in vielen Unternehmen sieht
das so aus. Der Einkauf hat ein Jahresziel
Einsparpotenziale, Termindruck, Lieferfähigkeit sichern,
vielleicht noch ein paar ESG Kriterien, die irgendwo im
System stehen, aber realistisch, wenn die Produktionsleitung
drängelt, weil eine Lieferung fehlt oder das Angebot aus
Europa 20% teurer ist als das aus Asien, dann wird anders
entschieden, das meine ich ganz deutlich nicht als Vorwurf an
die Menschen im Einkauf. Sondern als Kritik am System,
das wir uns selber gebaut haben. Denn das System belohnt das, was
sich leicht und einfach messen lässt.
Kosten, Verfügbarkeit, Stückzahl es belohnt nicht das, was
langfristig Risiken reduziert oder Verantwortung übernimmt,
und dieses System ist erstaunlich stabil, selbst wenn
alle Beteiligten wissen, dass es eigentlich nicht mehr zeitgemäß
ist. Es fängt schon bei der
Ausschreibung an, oft zählt der niedrigste Preis.
Vielleicht gibt es eine Tabelle mit sogenannten weichen
Kriterien irgendwo hinten angehängt, aber wenn es hart auf
hart kommt, entscheidet der Preis auch weil niemand im
Unternehmen Lust hat, mit einem Lieferanten Probleme zu
bekommen, die man selbst nach ESG ausgesucht hat.
Und dann kommt die operative Hektik dazu, eine kurzfristige
Bestellung hier, eine schnelle Abwicklung, da könnt ihr das
noch bis Donnerstag liefern, da ist kaum Zeit für
Risikoanalysen, für Hintergrundchecks oder Gespräche
auf Augenhöhe mit den Lieferanten.
Das ist kein böswilliges Verhalten, das ist einfach
operative Realität. Und es gibt oft gar keinen
durchgängigen Informationsfluss. Das Nachhaltigkeitsteam weiß
vielleicht, welche Länder als Hochrisikogebiete gelten, aber
diese Info kommt nie beim Einkäufer an, der gerade 20
Tonnen Rohstoff nachbestellt oder die IT Abteilung führt ein
neues Tool, ein neues System ein, aber niemand denkt daran
Risikofaktoren sauber zu integrieren, was dann bleibt ist
eine Verantwortungskette mit lauter Lücken und.
Und dazu kommt dann der große Denkfehler.
Viele Unternehmen sehen den Einkauf als Empfänger von
Vorgaben, dann steht irgendwo im Leitbild, Wir beschaffen
verantwortungsvoll, aber es wird nie gefragt, was heißt das
konkret für die Ausschreibung für das ERP System, für die
Lieferantengespräche, für das Schulungsbudget, und solange das
nicht passiert, bleibt die Verantwortung theoretisch
Beispiele gefällig? Es gibt Unternehmen, die haben
für jeden Lieferanten einen Code of Conduct, schöne PD, fs
DIGITAL unterschrieben, sauber abgelegt, aber fragt Mal nach,
wie diese Lieferanten eigentlich ausgesucht, betreut oder
bewertet werden, dann herrscht oft Funkstille oder die
Antworten lauten, das läuft über den Großhandel oder wir kennen
den Produzenten nicht oder das ist ein strategisch wichtiger
Lieferant, da können wir nicht viel machen, das ist total
verständlich, aber eben nicht mehr ausreichend.
Denn solange der Einkauf als reine Bestellabwicklung gesehen
wird, als Kostenstelle, als Abteilung mit operativen
Schmerzen, aber ohne strategischen Einfluss, wird
sich an der Qualität der Verantwortung nichts ändern.
Und ehrlich, wenn euer Einkauf gar nicht die Möglichkeit hat,
ESC Kriterien wirklich anzuwenden, dann bringt es auch
nichts, ihn dafür verantwortlich zu machen.
Was es braucht, ist kein Heldentum, auch keine komplette
Umstrukturierung. Aber es braucht das Bewusstsein,
dass jeder Einkauf eine Entscheidung ist für oder gegen
die Verantwortung und dass Verantwortung nicht erst beim
Produzenten beginnt, sondern mit der Bestellung und dass
Lieferkettensorgfalt nicht heißt, alles zu wissen, sondern
systematisch hinzusehen. Not my talk, not my call, send
it up send it down as the proto call cs all ses, it's legal
legal, ses, it's einkauf einkauf ses hab nix gehört.
And so it goes around. Es gibt in Unternehmen viele
Wege, Verantwortung loszuwerden und keiner steht offiziell im
Organigramm. Stattdessen läuft es meistens
subtil, ist ein bisschen wie Flaschen drehen, nur dass sich
alle einig sind, wer die Flasche bitte nicht treffen soll.
Ein Beispiel nach außen heißt es, das Unternehmen nehme seine
Sorgfaltspflichten ernst. Nach innen sagt der Einkauf für
Risiken sind wir nicht zuständig.
Das läuft bei CSR. Csr sagt, Wir haben keinen
Einblick in die Einkaufsentscheidungen, das
müsst ihr im Einkauf lösen. Legal sagt, Solange der
Lieferant unterschrieben hat, ist rechtlich erst mal alles in
Ordnung, und wenn dann doch was schief läuft, dann heißt es
plötzlich, dafür ist die Geschäftsführung verantwortlich.
So entsteht eine Verantwortungskette mit sehr
vielen Beteiligten, aber ohne eine klare Zuständigkeit oder
besser gesagt ohne jemanden, der wirklich entscheidet und
handelt. Das Problem ist dabei nicht
mangelnder Wille, es ist die Art, wie die Verantwortung im
Unternehmen verteilt oder auch eben nicht verteilt wird.
Sorgfaltspflicht wird häufig noch behandelt wie ein rein
juristisches Risiko, Hauptsache wir können es nachweisen, aber
das ist zu kurz gedacht. Denn echte Verantwortung ist
nicht das, was man im Zweifel vor Gericht belegen kann,
sondern das, was man vorher tut, um Risiken zu vermeiden.
Auch wenn es unbequem ist. Und genau hier kommen sogenannte
Scheinsysteme ins Spiel, also Strukturen, die nach außen
solide wirken, aber im Inneren leer sind.
Beispiele ein Code of Conduct, den alle Lieferanten
unterschreiben müssen, aber niemand prüft, ob sie ihn
überhaupt verstehen oder auch einhalten können.
Ein ESG Modul im EAP System, das einmal im Jahr befüllt wird von
jemanden, der sonst nichts mit dem Einkaufsprozess zu tun hat
oder ein Lieferantenbewertungssystem, das
auf Pünktlichkeit, Liefertreue und Preis basiert und
Nachhaltigkeit gar nicht berücksichtigt.
Das sieht im Reporting erst mal gut aus, aber es verändert
nichts. Und das zieht natürlich auch
Kreise. Denn wenn Verantwortung dann nur
simuliert wird, dann glauben auch die Mitarbeitenden
irgendwann, dass sie damit nichts zu tun haben, dass das
alles Sache von den anderen ist, von CSR, von Legal, von Politik,
von der Zivilgesellschaft. Und genau das ist gefährlich,
denn es verhindert, dass aus Absicht Handlung wird und aus
Handlung Struktur, was es braucht, ist Klarheit, wer hat
die Verantwortung wofür, wer darf Entscheidungen treffen und
wer? Man muss sie treffen.
Und wo verlaufen die Grenzen zwischen Einfluss und Ausrede?
Denn ja, ihr könnt nicht alles kontrollieren, aber ihr könnt
sehr genau festlegen, wer wofür zuständig ist.
Und das ist der erste Schritt raus aus der
Verantwortungslosigkeit mit System.
Skills me who's an charge not me but i know someone who might be.
We kindly for what you're consern to someone I'll so ond
return. Please all the line your task is
it go. Sorgfaltspflicht klingt oft nach
einem Spezialthema, nach etwas, das irgendwo bei CSR, Legal oder
Compliance liegt. Etwas, das in einem Bericht
landet, in einer Policy, in einem Workshop.
Aber wenn man sich anschaut, was Sorgfaltspflicht konkret
bedeutet, also Risiken erkennen, bewerten, vorbeugen, beheben,
dann wird schnell klar, das ist kein beliebiges Randthema.
Das ist ein zentrales Querschnittsthema, und es
betrifft mehr Abteilungen, als vielen bewusst wird.
Fangen wir vorne an, der Einkauf, klar, der steht im
Zentrum, denn dort werden Lieferanten ausgewählt, Verträge
geschlossen, die Preise verhandelt, die.
Wenn ihr Einfluss nehmen wollt, dann müsst ihr hier ansetzen,
aber der Einkauf entscheidet selten alleine.
Die Geschäftsführung trägt die Gesamtverantwortung, sie
entscheidet, wieviel Budgets für Schulungen, Audits für
Risikoanalysen zur Verfügung steht, sie gibt die Richtung vor
oder eben auch nicht legal. Compliance sind wichtig, wenn es
um Vertragsklauseln, rechtliche Haftung und das Verständnis
regulatorischer Anforderungen geht, aber die.
Aber sie können keine Risiken bewerten, wenn sie gar nicht
wissen, was genau eingekauft wird oder aus welchen Regionen.
Die Produktion ist relevant, wenn es um Ausweichmöglichkeiten
geht, denn manchmal kommt die Rückmeldung, ja, nachhaltiger
wäre möglich, aber nur, wenn wir den Produktionsprozess
umstellen, wenn die Produktion hier nicht mitzieht, bleibt der
Einkauf machtlos, IT spielt eine Rolle, sobald Tools ins Spiel
kommen, Lieferantenplattformen, risikobewertungen,
Schnittstellen zum ERP. Und auch bei der Frage, wie gut
sind eure Daten eigentlich? Das Controlling sitzt oft auf
den Hebeln, wenn es um Preis, Verfügbarkeit und Bonusziele
geht, solange Nachhaltigkeit kein Faktor in der
Lieferantenbewertung oder den Zielvereinbarungen ist, wird sie
auch operativ nicht wichtig und Kommunikation, die steht
spätestens dann auf dem Plan, wenn öffentlich über die
Verantwortung gesprochen wird, wenn es um Berichte, Labels oder
auch um Krisenkommunikation geht.
Spätestens da wird klar, dass leere Versprechen nicht lange
halten. Die Sorgfaltspflicht betrifft
also strategische Entscheidungen, operative
Prozesse, interne Kommunikation und manchmal auch die
Unternehmenskultur selbst. Und das ist der entscheidende
Punkt. Ihr könnt Sorgfaltspflicht nicht
isolieren, ihr könnt sie nicht in einer Abteilung outsourcen,
ihr braucht Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, gemeinsame
Ziele, denn wenn jede Abteilung denkt, das ist nicht mein Thema,
dann wird es nie jemandes Thema sein und wenn ihr jetzt denkt,
ganz schön komplex, ja dann habt ihr recht.
Aber komplex heißt nicht unmöglich.
Es heißt, ihr müsst es gemeinsam.
Angehen. Zuständig war ich nie, das war
bestimmt das Team Strategie der Teed sagt, für sowas sind wir
blindlegal murmelt. Das regelt der Wind.
Controlling rechnet sich raus und der Einkauf ist Grad nicht
im Haus. Zuständig war ich nie, das war
bestimmt das Team Strategie. Jetzt haben wir viel über
Probleme gesprochen, über fehlende Zuständigkeiten,
operative Zwänge und Verantwortung, die sich zu gern
aus dem Staub macht. Aber was braucht es eigentlich,
damit ein Einkauf nicht nur beschafft, sondern auch
Verantwortung übernimmt? Das erste, was klar sein muss,
Verantwortung beim Einkauf, beginnt nicht mit einem
zusätzlichen Haken im Bestellprozess und sie endet
auch nicht beim Code of Conduct. Verantwortung zeigt sich im wie
nicht im Ob, also wie wählt ihr eure Lieferanten aus, wie
bewertet ihr Risiken nicht nur in Hinblick auf Preis oder
Lieferfähigkeit, sondern auch auf Menschenrechte,
umweltwirkungen, auf Korruption. Wie gut kennt ihr die
Lieferkette hinter dem Großhändler und wie reagiert
ihr, wenn ihr merkt, dass etwas schief läuft?
Ein verantwortungsvoller Einkauf braucht Kriterien, und zwar
solche, die über Preis und Menge hinausgehen, dazu gehören
natürlich die Herkunftsländer und die dort bekannten
Risikoindikatoren, dazu gehören branchentypische Risiken etwa
bei Chemikalien, bei Textilien oder Metallen.
Es gehören aber auch Informationen zu Umwelt und
Sozialstandards bei den Vorlieferern dazu.
Auch wenn ihr diese nicht direkt kennt und nicht zuletzt, es
gehört die Bereitschaft dazu, Nachfragen zu stellen, auch wenn
es unbequem wird und gleichzeitig braucht ihr
Prozesse, die diese Kriterien wirklich nutzbar machen, das
heißt dann beispielsweise eine Lieferantenklassifizierung, die
nicht nur strategische Wichtigkeit, sondern auch
Risikopotenziale abbilden kann, also.
Ampelsysteme oder Kategorisierungen um Prioritäten
zu setzen und auch eine Dokumentation, die im Zweifel
nachvollziehbar zeigt. Ja, wir haben hingeschaut und es
braucht Eskalationswege was passiert, wenn ein Verdacht
auftaucht, wer wird eingebunden, wer entscheidet, ob ein
Lieferant ersetzt oder behalten wird, wer trägt die
Verantwortung dafür? In vielen Unternehmen ist das
erstaunlich offen, im schlechtesten Sinne, da gibt es
zwar schöne Reportinglinien, aber keine klare
Entscheidungslogik. Und ein weiterer Punkt
Schnittstellen. Ein Einkauf kann nur dann die
Verantwortung übernehmen, wenn er die nötigen Informationen
bekommt und auch die Befugnis hat, danach zu handeln, das
heißt, die Kommunikation mit Legal, mit CSR, der Produktion,
der IT, die muss funktionieren und ja, manchmal bedeutet das
auch Konflikte aushalten und Entscheidungen diskutieren.
Denn Verantwortung ist nichts, was man on top erledigt.
Es verändert, wie ihr einkauft, verhandelt, entscheidet und es
braucht diesen Rückhalt von oben, von der Geschäftsführung,
aber es lohnt sich, weil ihr nicht nur Risiken reduziert,
sondern auch an Glaubwürdigkeit gewinnen werdet und weil ihr als
Unternehmen zeigen könnt, wir reden nicht nur über
Verantwortung, wir bauen sie ein in Prozesse, in Strukturen, in
Entscheidungen, nicht perfekt, nicht überall, aber bewusst.
I got i is on if we ango no surprise is just control what
the Map don't show the can you and the.
The rope begins to rope. An dieser Stelle kommt oft ein
Einwand, wir würden ja gern Verantwortung übernehmen, aber
wir haben keinen direkten Zugriff, wir wissen gar nicht,
was genau im Ursprung passiert, wie sollen wir da verantwortlich
sein, und ehrlich, das ist ein absolut nachvollziehbarer Punkt,
denn gerade in produzierenden Unternehmen ist die Lieferkette
oft lang verzweigt und vor allem undurchsichtig.
Da hängt der Rohstoff noch irgendwo am Weltmarkt oder die
Komponenten kommen über 3 Zwischenhändler.
Und ja, ihr habt nicht überall Augen und Ohren, aber daraus zu
schließen, dass die Verantwortung erst dort beginnt,
wo die Kontrolle vollständig ist, das ist auch ein Irrtum,
denn diese Kontrolle gibt es gar nicht, nicht bei den ganz
großen. Nicht bei den Apples, Mercedes
oder Unilevers dieser Welt. Was es gibt, ist eine
systematische Annäherung. Verantwortung heißt nicht, ihr
müsst alles wissen, Verantwortung heißt, ihr müsst
wissen wo ihr nichts wisst und wie ihr damit umgeht.
Statt jetzt zu sagen, das können wir nicht kontrollieren, könnt
ihr sagen das Risiko ist da, wir haben es auf dem Schirm, wir
haben Maßnahmen definiert um es zu reduzieren, wir haben
dokumentiert, warum wir eine bestimmte Entscheidung getroffen
haben und welche Alternativen es gab.
Denn die Sorgfaltspflicht bedeutet Bemühen, nicht
beherrschen. Es geht um Angemessenheit
bezogen auf eure Größe, euer Geschäftsmodell, euren Einfluss
und Einfluss bedeutet nicht immer direkte Macht, Einfluss
kann auch heißen, Nachfragen stellen,
Kooperationsbereitschaft zeigen und vielleicht auch nicht den
billigsten Anbieter zu wählen, obwohl das euch wirtschaftlich
in die Karten spielen würde und ja, auch das ist manchmal
unbequem, weil ihr keine glatten Antworten bekommt.
Weil ihr intern diskutieren müsst, was zumutbar heißt.
Und weil ihr euch entscheiden müsst, wie ihr mit dieser
Unsicherheit umgeht. Aber genau das ist der Punkt,
Verantwortung zu übernehmen heißt nicht immer zu wissen, was
richtig ist, sondern den Prozess so zu gestalten, dass ihr
bewusst damit umgibt, wo ihr nicht sicher sein könnt.
Und es gibt eben einen Unterschied, ob ihr sagt, wir
wissen nicht, woher das kommt, ist uns aber auch egal oder ob
ihr sagt, wir wissen nicht, woher das kommt, aber wir
arbeiten daran. Es ist zwischen Obmacht und
Ignoranz ein Handlungsspielraum, und der ist größer, als ihr
meistens denkt. Clicks gam.
Don. Brist Level Green, No follow up,
no depercheck the data says perfekt.
Wenn es um Sorgfaltspflichten geht, fällt irgendwann ganz
automatisch das Wort. Tools, Lieferketten, Tools,
Risikobewertung, tools, Plattformen, dashboards,
ratings, ki, heatmaps, automatisierte Checks und ja,
die sind echt alle hilfreich, die bringen Struktur in ein
Thema, das oft schwer zu greifen ist.
Sie helfen euch überhaupt erstmal zu sehen, wo kauft ihr
eigentlich ein, aus welchen Ländern, mit welchen bekannten
Risiken und sie schaffen Vergleichbarkeit, Priorisierung,
Übersicht. Aber, und es ist wichtig, es ist
ein großes, aber sie ersetzen nicht das Denken und auch nicht
die Verantwortung, denn Tools können viel, aber sie können
nicht für euch entscheiden, sie können anzeigen, ob ein
bestimmtes Land als Hochrisikoregion für
Kinderarbeit gilt, aber sie sagen euch nicht, wie ihr damit
umgehen sollt, wenn euer wichtigster Zulieferer genau
dort sitzt. Sie sagen auch nicht, ob dieses
konkrete Risiko auch bei eurem Zulieferer eintritt.
Tools können aggregierte Daten anzeigen, aber sie kennen euren
Kontext nicht. Eure Produktionszwänge, eure
Alternativen, eure Machtverhältnisse und viele
Tools sind ganz ehrlich nicht viel mehr als gut aufbereitete
Datenbanken. Sie nutzen öffentlich verfügbare
Risiko Indize verbinden Sie mit euren Einkaufsdaten Orten dann
Farben zu grün, wenig Risiko gelb Mittel, rot kritisch.
Das sieht super aus in Präsentationen, aber es bleibt
eine Risikovermutung, kein Beweis, kein Audit, kein reales
Gespräch mit dem Lieferanten. Es ist ein wichtiger erster
Schritt, aber kein letzter und kein Ergebnis, und das ist auch
vollkommen in Ordnung, solange ihr das im Kopf erhaltet, denn
wenn das Tool euch sagt, kein Risiko erkennbar, heißt das
nicht, es gibt kein Risiko, es heißt nur es liegt kein
öffentlich dokumentiertes Risiko vor, dass das Tool kennt und das
ist ein ganz wichtiger Unterschied.
Was diese Tools sehr gut können, sind Muster erkennen, Euch dabei
helfen, Prioritäten zu setzen, Transparenz in der ersten und in
der zweiten Lieferstufe erhöhen und auch die Dokumentation zu
automatisieren. Und das spart Zeit, keine Frage,
aber diese Tools funktionieren nur dann gut, wenn sie in eure
Arbeitsabläufe und Prozesse eingebettet sind, wenn sie nicht
als externes Analyse Tool genutzt werden, sondern Teil der
Einkaufsrisiko und Eskalationslogik sind und vor
allem. Wenn jemand auch Draufschaut,
denn kein Tool der Welt ersetzt die einfache Frage, fühlen wir
uns mit dieser Entscheidung wohl.
Deshalb nutzt Tools ja, aber nicht, um die Verantwortung
abzugeben, sondern um sie besser wahrnehmen zu können.
Es war einmal ein Papiertiger, der Fauchte laut und bis dann
nie. Er stand im Text, doch nicht im
Leben, denn Wirkung war nicht vorgesehen.
Wir schreiben viel und meinen wenig.
Der Antrag ist ein leeres Kleid, die Pflicht ist da, das Ziel ist
selig, doch keiner prüft die Wirklichkeit, Pflicht erfüllt,
Formular geschickt, Audit morgen, doch keiner blickt, wir
haben Standard Texte Rahmen doch Wirkung nur in powerpoint
Rahmen. Die Richtlinie wird Grad
verhandelt, die Frist erneut verschoben.
Bloß der Ausschuss hat noch Rückfragen und draußen wird die
Luft schon groß. Wenn ihr euch in den letzten
Monaten gefragt habt, ob das mit der Sorgfaltspflicht überhaupt
noch ernst gemeint ist. Ihr seid nicht alleine, was auf
EU Ebene als ambitionierte Gesetze eben gestartet ist,
wirkt heute wie ein Lehrbuchbeispiel für politische
Rückzieher und Opfer von Lobbyarbeit.
Die CS Triple D, also die Corporate Sustainability Dual
Diligence Directive, wurde im Omnibus Verfahren, der hat
eingedampft, ob dass man sich fragen kann, ob sie diesen Namen
überhaupt noch verdient. Weniger Unternehmen betroffen,
keine branchenspezifischen Pflichten, wenig Klarheit, viel
mehr Interpretationsspielraum und unklare Entscheidungen.
Auch National in Deutschland. Da steht das
Lieferkettensorverspflichtengesetz, das Lksg schon unter politischem
Dauerfeuer, von manchen wird es als Wachstumsbremse diffamiert,
als Bürokratiemonster, das angeblich den Mittelstand
ruiniert. Am liebsten würde man es
abschaffen oder so Zurechtstutzen, dass nichts mehr
davon überbleibt. Aber das bedeutet nicht, dass
ihr euch jetzt entspannt zurücklehnen könnt, denn
Sorgfaltspflicht ist nicht nur eine gesetzliche Frage, sie ist
auch eine strategische. Eure Investoren schauen hin,
eure Kundinnen fragen nach und wer international unterwegs ist,
merkt schnell, in vielen Märkten sind freiwillige Standards
längst zu markteintrittsbedingungen
geworden. Das bedeutet, auch, wenn euch
das ein oder andere Gesetz vorerst nicht betrifft, die
Anforderungen bleiben. Und wer jetzt das Thema einfach
abhakt mit betrifft uns nicht mehr, verpasst die Gelegenheit,
sich sinnvoll aufzustellen. Denn Verantwortung lässt sich
nicht dauerhaft auslagern, auch nicht durch Gesetzeslücken.
Und ganz ehrlich, wenn euer Unternehmen heute sagen kann,
wir kennen unsere Risiken, wir haben Maßnahmen, wir haben
Prozesse, dann seid ihr besser aufgestellt als viele, die nur
mit dem Gesetz im Rücken agieren, denn Lksg und CS Triple
D sind stand heute keine perfekten Werkzeuge.
Vielleicht auch keine echten Szene, aber sie haben das Thema
auf die Agenda gebracht und jetzt liegt es an euch zu
schauen, was kann man daraus machen, ob ihr wartet, bis ihr
dazu gezwungen werdet oder ob ihr sagt, Wir machen das, weil
es Sinn ergibt, nicht nur weil es jemand vorschreibt, denn wer
nur auf die Pflicht schaut, macht das Thema klein und
übersieht, wie groß der Hebel eigentlich ist.
Verantwortung hat eine Richtung. Sie beginnt nicht beim
Lieferanten, sondern bei der Entscheidung.
Beim Entwurf, beim Material, beim Zweck.
Sie zieht sich durch bis zum Ende, bis dahin, wo keiner mehr
hinsieht. Reden wir an dieser Stelle auch
noch mal über Begriffe, denn zu oft wird viel vereinfacht von
der Lieferkette gesprochen, als wäre das ein klar abgrenzbarer
Pfad. Bestellung, Lieferung, Rechnung
fällig, aber. Aber so funktioniert Wirtschaft
nicht und Verantwortung auch nicht.
In Wahrheit haben wir es mit komplexen Wertschöpfungsketten
zu tun, mit ineinandergreifenden Entscheidungen, mit
Abhängigkeit, mit Unsicherheiten, und wenn wir
über Sorgfaltspflicht sprechen, dann dürfen wir diese Kette
nicht künstlich am Werkstor enden lassen, denn die
Verantwortung beginnt nicht erst beim ersten Zulieferer, sie
beginnt viel früher und sie reicht auch viel weiter, sie
beginnt beim Produktdesign, welches Material verwendet ihr?
Welche Materialien sind sie recycelbar?
Sind sie kritisch energieintensiv, woher kommen
Sie? Ein Produkt, das auf seltene
Erden aus Hochrisikogebieten angewiesen ist, trägt dieses
Risiko von Anfang an in sich, egal wie gut der Einkauf später
verhandeln wird, egal welche Leitlinie und Standards ich
verwende. Die Verantwortung setzt sich in
ein Produktionswort welche Standards gelten dort, wie wird
mit Chemikalien umgegangen, mit Energie, mit Arbeitsrechten,
intern? Dann kommt die Logistik, welche
Transportwege nutzt ihr? Welche.co 2 Last entsteht, gibt
es alternativen Kompensationen und selbst nach dem Verkauf geht
es weiter. Was passiert mit dem Produkt am
Ende seiner Nutzung ist es reparierbar, wiederverwendbar,
landet es auf einer Deponie am anderen Ende der Welt, kurz
gesagt Sorgfaltspflicht. Endet nicht beim Lieferanten,
sie reicht bis zum End of Life, manchmal auch darüber hinaus.
Das bedeutet nicht, dass ihr überall vollständige Kontrolle
haben müsst, aber es bedeutet, dass ihr euch auch ehrlich
machen müsst. Wo entstehen in eurer
Wertschöpfung Risiken ökologisch, sozial,
menschenrechtlich und dass ihr nicht darauf wartet, bis euch
jemand fragt, sondern von euch aus beginnt systemisch zu
denken, denn wenn ihr nur auf die Lieferkette schaut, bleibt
ihr reaktiv. Wenn ihr die gesamte
Wertschöpfung denkt, könnt ihr präventiv handeln und genau
darin liegt der Unterschied zwischen Compliance und
Strategie. Ja, this say no bun check this
is your reality check do you got a plan, oh just a deck do you
talk the bong a do you the planet you got a call for that a
respekt you water reports but what a you check this is your
reality check check check. This is your reality.
Ha you say you care of a who's on the life, you say is risk,
but you treat it by you system shop, but your action pad so
tell me who's are candable limp side.
So, jetzt mal Tacheles. Wie gut ist euer Unternehmen
wirklich aufgestellt, wenn es um Sorgfaltspflicht geht?
Nicht auf dem Papier, nicht im Nachhaltigkeitsbericht, sondern
im Alltag, in den Entscheidungen, in den Abläufen.
Kleiner Reifetast gefällig? Kleiner Reifegrad Test ehrlich,
ohne Passwort fangen wir an. Erstens wisst ihr überhaupt,
woher eure Materialien stammen, nicht nur vom Großhändler,
sondern 23 Stufen weiter hinten oder herrscht da eher ein, keine
Ahnung, Hauptsache verfügbar Mindset zweitens habt ihr
Risiken systematisch erfasst. Also nicht wir haben mal darüber
gesprochen, sondern gibt es Prozesse, Indikatoren,
Kategorien. Wisst ihr, wo es potenziell
brennt? Drittens, was passiert, wenn ein
Risiko auftaucht, gibt es einen Eskalationspfad oder landet das
dann auf dem Schreibtisch von jemandem, der sagt, nicht mein
Thema, Ich bin nur operativ, viertens, wie oft wird im
Einkauf nach ESG Kriterien entschieden und wie oft nach
Preis und Lieferzeit seid ihr ehrlich zu euch selbst?
Fünftens gibt es Schulungen, in denen über Verantwortung
gesprochen wird, jenseits von Compliance Trainings mit
Multiple Choice Fragen Sechstens wird Sorgfaltspflicht irgendwo
in der Zielerreichung in den Bonussystemen in der
Lieferantenbewertung berücksichtigt oder ist es eine
hübsche Fußnote ohne Konsequenz und Final siebtens, was würdet
ihr tun, welche morgen eine NGO mit einem glaubwürdigen Vorwurf
zu eurer Lieferkette konfrontiert seid ihr
vorbereitet? Oder würdet ihr erst mal intern
herumschicken wer ist jetzt eigentlich zuständig?
Was machen wir? Das ist kein Test mit richtigen
oder falschen Antworten, das ist ein Test, der zeigt, wo ihr
steht, ob euer System tragfähig ist oder nur hübsch aussieht,
denn 1 ist klar, Sorgfaltspflicht ist kein Ziel,
das man einmal erreicht und dann abhakt, es ist eher auch ein
Prozess, eine Haltung, ein ständiges Lernen, aber dafür
muss man anfangen und dann dranbleiben.
Hallo Einkauf, wir wissen, ihr habt Stress.
Mal kurz gefragt, bestellt ihr noch oder denkt ihr schon,
ihr habt die Tools, die Welt, die Listen.
Doch manchmal fehlen halt die Gewissen.
Ist halt der günstigste Anbieter.
Ja ne klar und morgen kommt die Klimafrida wir sind doch alle
Profis hier, nur leider ohne Strategie.
Ihr habt den Hebel echt jetzt ihr doch keiner sieht warum zu
viel Bürokratie Hey Einkauf Tanz mal Care schauf mal schuld nicht
nur leer Hey Einkauf zeig mal Mut auch.
Jetzt mal ehrlich, wenn ihr diesen Podcast bis hierher
gehört habt, dann wisst ihr längst, dass das Thema
Verantwortung in der Lieferkette kein nice to have mehr ist.
Aber was bedeutet das konkret für euch, für euer Unternehmen,
für euren Einkauf? Es bedeutet, dass ihr den
Einkauf nicht länger nur als operative Kostenstelle sehen
könnt, nicht als reine Bestellabwicklung, sondern als
einen strategischen Hebel. Denn hier wird entschieden,
woher Materialien kommen, welche Standards akzeptiert und welche
ignoriert werden, welche Lieferanten langfristig Teil
eures Systems sind, und das heißt, euer Einkauf braucht mehr
als SAP Zugänge und Preislisten. Er braucht Rückendeckung,
Schulung und ganz klar Einfluss. Wenn ihr Verantwortung ernst
nehmt, dann müsst ihr genau dort ansetzen, konkret die Governance
klären. Wer darf was entscheiden, wer
trägt Verantwortung und wer hat das letzte Wort, wenn Preis und
Prinzip aufeinandertreffen. Schulungen statt Schuldzuweisung
gebt euren Einkauf, das Wissen und die Werkzeuge, die ihr
braucht, nicht als Zusatzqualifikation, sondern als
Teil des Shops. Hier Anreize müssen überdacht
werden, solange Boni an Einkaufsersparnisse gekoppelt
sind und nicht an Risikovermeidung oder
nachhaltiger Auswahl, wird sich nichts ändern.
Verantwortung oder Anreiz ist gut gemeint, aber ist
wirkungslos. Transparenz schaffen sorgt
dafür, dass Risiken sichtbar werden, intern wie extern, und
steht dazu, wenn ihr noch nicht alles lösen könnt.
Ehrliche Kommunikation ist besser als eine schöne
Greenwashing, Storytelling, Geschichte und Macht verlagern
lasst nicht nur CSR und legal über Verantwortung reden,
sondern befähigt die, die wirklich entscheiden der Einkauf
gehört an den Tisch, wenn es um Unternehmensverantwortung geht
und ja, das kostet Zeit, es braucht ein Umdenken, es braucht
interne Reibung. Aber es ist der einzige Weg raus
aus dieser scheinbaren Ohnmacht. Denn am Ende ist jede Bestellung
auch eine Aussage, was euch wichtig ist, wofür ihr steht und
wofür nicht. Are it FOX?
Let's See it of a Rock? If your mated this far, you're
re the reprocurement or just veric curious ah he the way
you've got the MV you've a noise now it's on you do make it
matter. Or not, but Hey, don't say we
did in the lornia. Wenn ihr aus dieser Folge nur
eine Sache mitnehmt, dann bitte diese Verantwortung in der
Lieferkette ist kein juristisches Häkchen.
Sie ist eine strategische Entscheidung, eine, die unbequem
ist, aber notwendig. Ihr könnt auf Gesetze warten,
auf neue Tools, auf klare Vorgaben aus Brüssel oder Berlin
von irgendwo oder ihr könnt anfangen, euch selbst klar zu
machen, worum es hier eigentlich geht, nicht um perfekte
Kontrolle, nicht um den moralischen Zeigefinger, sondern
um eure Rolle in einem globalen System, das nur so
verantwortungsvoll ist wie die, die darin handeln.
Vielleicht betrifft euch das Lksg bald nicht mehr.
Vielleicht kommt die CS Triple, die nie so richtig bei euch an,
aber die Risiken, die bleiben, die Erwartungshaltung die wächst
und die Fragen nach eurer Verantwortung, die werden nicht
leiser. Ihr könnt heute entscheiden, ob
ihr Verantwortung als Bedrohung seht oder als Gestaltungsraum,
als Kostenfaktor oder als Teil eurer Identität als Unternehmen.
Lieferkettensorgfalt ist kein Luxusproblem, sie ist verdammt
unbequeme Realität einer globalisierten Wirtschaft und.
Und sie wird nicht einfacher, wenn man sie ignoriert.
Aber sie wird handhabbarer, wenn man sie gemeinsam, systematisch
und ehrlich angeht, also nicht perfekt, nicht sofort, aber
Schritt für Schritt mit Blick auf das, was ihr wirklich
beeinflussen könnt. Danke, dass ihr dabei wart,
vielleicht fragt ihr euch ja morgen beim nächsten Angebot,
das über den Tisch geht, was genau unterschreiben wir
eigentlich mit bis zum nächsten Mal?